مـجـتـمـــع کســب و کــار راد

توليد ناب به شيوه دکتر راد

قسمت سوم

گردآورنده: دکتر حسين اميني راد

مورا

مورا به معنای وجود نوسانات و تغییرات در کار است و اغلب به دلیل برنامه‌ریزی‌های نامناسب در تولید ایجاد می‌گردد. یک مثال ساده از آن می‌تواند خط تولیدی باشد که در نیمی از شیفت کاری، مدل‌های پیچیده و در نیمه دیگر آن، مدل‌های ساده را تولید می‌کند. بنابراین کارگران در یک‌نیمه تحت‌فشار هستند و در نیمه دیگر به‌راحتی کار می‌کنند. سیستم ناب به دنبال کاهش مورا است. به‌عنوان نمونه برای کاهش مورد می‌توان از هیجونکا و یا هموار سازی تولید که به کمک تلفیق مدل‌ها انجام می‌گردد استفاده نمود.

 موری

موری به معنای دشوار بودن اجراست و به علل انحراف در تولید، ارگونومی ضعیف و طراحی ضعیف کار، انطباق ضعف قطعات، ناکافی بودن ابزار و تجهیزات، روشن نبودن مشخصه‌ها و... ایجاد می‌شود.

مثال:

    فرض کنید کارگران در خط تولید مشغول به کارند وهر کس به صورت تکراری کاری راانجام می دهد وکار را برای نفر بعدی می فرستد اگر زمان عملیات یکی از این کارگران بیشتر از دیگری باشد مورا به اضافه مودا اتفاق می افتد.

   اين حرکت يا نهضت 3Mu اساس اقدامات گمبا کايزن ( کايزن عملي ) را تشکيل مي دهد.

نکته:

   مورا و موری هر دو باعث بروز مودا(اتلاف) می شوند وباید برطرف شوند.

   بنابراین مودا،مورا وموری هرسه با یکدیگر موارد غیرعادی ونقص ها را تشخیص می دهند.

مفاهیم اصولی کایزن

•  کایزن ومدیریت
• تاکید بر فرایند به جای تاکید برنتیجه هدف
• اولویت بخشی به کیفیت
• اظهارنظر بر اساس آمار وداده های صحیح

کایزن و مدیریت

از دیدگاه کایزن مدیریت دو وظیفه مهم، نگهداری وضع موجود وبهبودبخشی را بر عهده دارد.

نگهداری وضع موجود: شامل آن دسته فعالیتهایی هستند که برای حفظ فناوری جاری اقدامات مدیریتی ،استانداردهای اجرایی،واستقرار آنها از طریق آموزش انجام می شوندو مدیریت از طریق این می تواند شرایطی فراهم کند که هر کس بتواند از رویه های استاندارد عملیات تبعیت کند.

بهبود بخشی : فعالیتهایی هستند که در جهت ارتقای استانداردها انجام می شوند.

بنابراین تصور ژاپنی از مدیریت،تلفیقی از نگهداری وبهبود است.

ولی دانشمندان علم مدیریت نظریاتی را خلق کردند که مهمترین کاربرد آنهاطبقه بندی آنها است .

یکی از این نظریات پذیرفته شده نظریه فایول است که اهم وظایف مدیران را این گونه برمیشمارد

هدایت ورهبری                                 برنامه ریزی

سازماندهی                                      نظارت وکنترل 

تاکید بر فرآیند،به جای تاکید بر نتیجه هدف:

مدیریت بر مبنای کایزن فرآیندنگر است واین امر واجد ویژگی های زیر است:

• نظم وترتیب در کارها
• مدیریت زمان
• افزایش وتوسعه مهارت کارکنان
•  افزایش روحیه کارکنان
• افزایش مشارکت وهمفکری بین کارکنان
•  بهبود ارتباطات در سازمان

اولویت بخشی به کیفیت:

  باید از میان اهداف تعریف شده بنیادی،مانند کیفیت مطلوب،قیمت مناسب وخدمات پس از فروش،

  کیفیت مطلوب را در اولویت قرار داد.مدیران اغلب هنگامی که در تنگنای تصمم گیری بین تولید

  محصول نامرغوب یا تحویل به موقع سفارش قرار می گیرند کیفیت را فدای ضرورت تحویل کالا

  یا کاهش هزینه های تولید می کنند،توجه به این نکته مهم است که این امر به مرور از عمر فعالیت

  سازمان می کاهد.

اظهارنظر بر اساس آمار وداده های صحیح:

  کایزن فرآیندی برای حل مشکل است.برای اینکه مشکلی به خوبی درک شودابتدا باید ان را به درستی

  تشخیص داد.برای این منظور باید اطلاعات جمع آوری شده را تجزیه وتحلیل کرد.با جمع آوری اطلاعات

  وداده های صحیح درباره واقعیات جاری،نقطه شروع بهبود شناخته می شود.     

سیستم های اصلی کایزن

کنترل کیفیت در سطح شرکت/مدیریت کنترل فراگیر

سیستم تولید بهنگام

نگه داری وتعمیر فراگیر

گسترش خط مشی در تمام سطوح سازمان

سیستم پیشنهادها

فعالیت حلقه های کوچک کنترل کیفیت

  یکی از اصول مدیریت ژاپنی، کنترل کیفیت در سطح شرکت است.این امر در ابتدا بر فرآیند کنترل کیفیت و بر تولید صرف تاکید داشت ولی بعدها باعث سیستمی شد که همه ابعاد مدیریت و کیفیت را در بر می گرفت. این سیستم را امروز مدیریت کیفیت فراگیر می نامند. کنترل کیفیت در سطح شرکت را نباید فقط فعالیت کنترل کیفی در تولید دانست بلکه توسعه کنترل کیفی، تمام فعالیتهای مربوط به سازمان را شامل می شود، به نحوی که سازمان قادر باشد توان رقابتی خود را در بازار افزایش دهد و سود بیشتری ازطریق بهبودهمه جانبه فعالیتهای خود بدست آورد.

سیستم تولید بهنگام

   روش مدیریتی ویژه ای است که به حذف یا کاهش تمام فعالیتهای فاقد ارزش افزوده از دیدگاه مشتری می پردازد. تولید بهنگام، قدرت انعطاف پذیری تولید و توان آن را برای پاسخگویی به نیازهای متنوع مشتری به نحو بارزی افزایش می دهدو تولید ناب را میسر می سازد. سیستم تولید بهنگام به طور چشمگیری هزینه های تولید را کاهش و سود دهی را افزایش می دهد.

نگه داری و تعمیر فراگیر

   بر کیفیت نگهداری وسایل و تجهیزات تمرکز می کند. کارآیی و عمر مفید وسایل و تجهیزات را افزایش می دهد و شامل همه کارکنان در بخش های نگه داری و تعمیر، تولید و تدارکات می شود.

سيستم نظام آراستگي محیط کار به عنوان مقدمه ای برای نگه داری و تعمیر فراگیر به کار می رود.

مرحله آماده سازي يا 5S

آموزش افراد به پيروي از عادات پسنديده و نظارت اکيد بر اجراي قوانين محل کار

دسته بندي و کنار گذاشتن موارد غير ضروري از محل کار

مرتب و منظم کردن اقلام ضروري به بهترين وجه ممکن ميباشد که دسترسي به آنها را درمواقع لزوم آسان نمايد

نظافت محل کار به ترتيبي که هيچگونه گرد و غباري روي کف اتاقها و سالن ها ،‌ماشين آلات و تجهيزات باقي نماند

نگهداري محل کار بترتيبي که با تکرار مرتب سازي روزانه راحتي و بهره وري حاصل شود

گسترش خط مشی ها در تمام سطوح سازمان

   قبل از شروع کایزن مدیر می بایست جهت هدف واهداف سازمان را مشخص کند ورهبری فعالیتهای کایزن را بر عهده گیرد زیرا اجرای راهبرد کایزن به سرپرستی نزدیک  وپشتیبانی مدیر نیاز دارد.اولین گام در گسترش خط مشی آن است که مدیر ارشد راهبردهای دراز مدت را به دوره های کوتاه مدت و سالیانه تقسیم کند.مدیر ارشد باید برای گسترش خط مشی های خود در تمام سطوح سازمان برنامه ریزی واطمینان حاصل کند.که حتی پایین ترین سطوح سازمان خط مشی ها و اهداف سازمان را درک کنند.

   نبود هدف مشخص در کایزن مانند سفری است که مقصد ندارد.کایزن وقتی به موفقیت می رسد که همه کارکنان در جهت نیل به اهداف تعیین شده حرکت کنند.

سیستم پیشنهادات

   طبق این سیتم مدیریت ژاپنی در ابتدا علاقه وتوجه کارکنان را از طریق خواستن پیشنهادهای هر چندکوچک بر می انگیزد.کارکنان ژاپنی همواره تشویق می شوند وپیشنهادهای خود را با  سرپرستان در میان می گذارند.وحتی قبل از ثبت پیشنهادها بر روی فرم آن را به مرحله اجرا می گذارند.آنها انتظار ندارند هر پیشنهادی منجر به سود مالی زیادی شود.هدف اصلی از این سیستم ایجاد فضای کاری مناسب است که تفکر کایزن در آن نشو و نما یابد.

فعالیت حلقه های کوچک کنترل کیفیت

   راهبرد کایزن شامل فعالیت گروههای کوچک وغیر رسمی وداوطلبانه ای است که در سازمان وظایف بسیار حساس وویژه را بر عهده دارد.محتوی این فعالیتها ارتقاء کیفیت محصول کاهش هزینه ها ایمنی وتولیدات است.اجرای موفقیت آمیز حلقه های کنترل کیفیت بیانگر این واقعیت است که مدیر نقش حیاتی ولی نامرئی در حمایت از چنین فعالیتهیی را برعهده دارد.

ويژگيهاي کايزن و نوآوري

   کایزن با یک مشکل و یا با آگاه شدن از وجود یک مشکل آغاز می شود مساله یا مشکل در تجارت عبارت از هر چیزی که موجب فراهم آمدن ناراحتی و زحمت برای رده های بعد گردد. خواه این افراد کارگران مرحله بعدی کار باشند و خواه مشتریان.  اشکال در اینجاست که افراد ایجاد کننده مشکلات و ناراحتی مستقیما گرفتار آن نمیشوند، لذا افراد همواره به مشکلاتی که دیگران می آفرینند و یا به مسائل حاصل از مشکلات مذکور حساس هستند.

    نقطه شروع در هر گونه پیشرفتی شناختن و معرفی مشکل است . هنگامی که مشکل را شناخت اولین قدم وی باید پذیرفتن مشکل و سهیم شدن در آن باشد. به ویژه بسیار مهم است که مشکل را با مقامات بالاتر از خود در میان بگذارد، زیرا او به تنهایی فاقد منابع و امکانات لازم برای حل مشکل است و نیاز به حمایت دارد. دوم اینکه مشکل بایستی بر حسب کمیت بیان شود نه کیفیت 

پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. یاد فرمایش پیامبر اکرم (ص) افتادم که فرموده اند "مسلمانی که دو روزش برابر باشد مغبون است".

بنابراين با توجه به مطالب پيشين مودا را به 7 دسته زير تقسيم بندي مي کند:

1- موداي توليد بيش از نياز بازار

2- موداي انتظار و تاخير

3- موداي حمل و نقل

4- موداي حرکت هاي اضافي

 5- موداي انبارش

6- موداي ايراد در فرآيند

7- موداي توليد ضايعات و دوباره کاري

گرچه اين اصول در صنعت خودروسازي پايه گذاري شد اما مصداق هاي آن در بخش هاي ديگر و از جمله خدمات نيز وجود دارد. به عنوان مثال کليه فعاليت هايي که براي صدور يک فقره گواهي نامه پايان دوره آموزشي يا مجوز احداث يک واحد صنعتي و يا معدني انجام مي شود، از نگاه عرضه کننده خدمات ( سازمان يا اداره دولتي ) لازم و اجتناب ناپذير است، اما از نگاه مصرف کننده نهايي تنها چيزي که اهميت دارد، برگه گواهي نامه يا مجوز است که در پايان اين فعاليت ها صادر مي شود. بنابر اين اگر بخواهيم از نگاه مشتري به مسائلمان بنگريم، بسياري از فعاليت هايي که انجام مي دهيم مودا هستند.

راهکار اصلی جهت از بین بردن این اتلاف ها، استقرار فرهنگ کایزن (بهبود مستمر) می باشد. کایزن مهم ترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی این کشور می باشد که بر بهبود مستمر و تدریجی همراه با مشارکت کارکنان تاکید دارد و همواره این ذهنیت را در افراد ایجاد می کند که در فرایندها و روش های کاری، محصولات، خدمات و... پیوسته بهبود ایجاد شود و این بهبود بی پایانو همیشگی است.

همان طور که گفته شد رکن و پایه اصلی کایزن، مشارکت کارکنان و افراد سازمان می باشد، جهت فراهم کردن زمینه ها و انگیزه مشارکت کارکنان فضا و سیستمی لازم است که «نظام پیشنهادها» به عنوان یکی از ابزارهای قوی مدیریت مشارکتی و بخشی از سبک مدیریت ژاپنی و همچنین جزء جدایی ناپذیر و لاینفک کایزن، با زمینه سازی بهبودهای کوچک و مستمر توسط تمامی کارکنان، به شکل سیستماتیک به این نیاز پاسخ می دهد.

این نظام که به دنبال فعال سازی کارکنان در جهت بهبود جویی و پویا سازی محیط کار، رشد فکری و شخصیتی و ایجاد روحیه مشکل جویی و مبارزه طلبی برای حل مسائل و مشکلات است، به کارکنان کمک می کند تا اتلاف ها را شناسایی کنند، و با بهبود در حوزه های مختلف از جمله روشها و فرایندها، ماشین آلات، وسایل و ابزار، کیفیت محصولات و خدمات و بسیاری از موارد دیگر به رفع اتلاف های مرتبط با کار خود و دیگر واحدها بپردازند. در مجموع نظام پیشنهادها، ابزاری جهت اتلاف زدایی است، چرا که نظام پیشنهادها با ایجاد بستری انگیزشی سعی می کند که تفکر و دید کارکنان را وسیع تر کرده تا اتلاف ها را شناسایی و مغزهای آنها را برای تحلیل و یافتن راه حل و ایده در جهت اتلاف زدایی فعال کند. سازمان های برتر دنیا که با اتلاف زدایی، حرکتی مؤثر به سوی بهبود مستمر و افزایش بهره وری داشته اند، توانستهاند نسبت مودا به ارزش افزوده خود را، که در سازمان های عادی حدود 10000 به یک است را به نسبت 200 به یک برسانند.

ووماک در کتاب تفکر ناب ميگويد که فعاليت ها بر سه نوع هستند

۱. فعاليت های ارزش آفرين

۲. فعاليت های غير ارزش آفرين ولی اجتناب ناپذير(مودای نوع اول)

۳. فعاليت های غير ارزش آفرين و غير ضروری (مودای نوع دوم)

يک روز تايي چي اونو (مدير شرکت تويوتا) پس از مشاهده کار کارکنان در کارخانه از آنها پرسيد: «ممکن است از شما بخواهم روزانه، حداقل يک ساعت، کاري که واقعاً ارزش داشته باشد انجام دهيد؟» از آنجايي که کارکنان در طول روز سخت مشغول کار بودند و کسي بي کار نبود از اين گفته اونو ناراحت شدند. اونو بر اين اعتقاد بود که هرچند کارکنان سخت مشغول کار هستند ولي آيا مي دانند بسياري از فعاليت هايي که انجام مي دهند ارزش افزوده اي ايجاد نمي کند.

گرچه اصول هفت گانه در صنعت خودروسازي پايه گذاري شد، اما مصداق هاي آن در بخش هاي ديگر و از جمله خدمات نيز وجود دارد.

نمونه هايي از مودا در بخش خدمات:

1- اشتباهاتي که بايد اصلاح شوند.

2- مراحلي از فرآيند کار که ضرورتي به وجود آنها نيست.

3- جابه جايي بي مورد نيروي انساني در سطوح سازمان

4- حمل و نقل هاي بيهوده (جابه جايي غيرضروري)

5- ارايه خدماتي که به نياز مصرف کننده پاسخ نمي گويد.

6- بايگاني و انبارکردن هاي غيرضروري

مانند: نگهداري فيش هاي حقوقي قديمي يا تجميع اموال مستعمل در يک محل خاص که در واقع به سازمان، هزينه تحميل مي کند.

7- فرآيندها و فعاليت هاي موازي و دوباره کاري ها

8- جمع آوري اطلاعات اضافي مثل آمارهاي مختلف يا گزارش هايي که نهايتا مصرف کننده اي ندارد.

9- تعداد اشکال يک فرم و عدم انطباق اطلاعات فرم با کاربرد آن. مثلاً مي توان با تجميع فرم ها از سردرگمي مخاطبان خود جلوگيري نمود.

10- پيچيدگي روش هاي انجام کار.

11- اتلاف انتظار. مثلاً کند بودن سامانه هاي رايانه اي يا حتي تامل متصدي براي دريافت سند از پرينتر يا پرفراژ

12- اتلاف در مکاتبات. مثل استفاده از عبارات طولاني، تعارف ها و عدم رعايت خلاصه نويسي، موداهاي مختلفي مثل زمان، کاغذ، جوهر و ... ايجاد مي کند.

موداها در همه جا وجود دارند و نمي توان براساس مشاهده هاي عملياتي يک روز کاري معمولي در يک سازمان به راحتي آنها را شناسايي کرد. 

فهرست روش هاي شناسايي مودا:

1- پياده سازي نظام پيشنهادها

2- پياده سازي نظام 5s يا نظام آراستگي

3- استفاده از طوفان فکري (مغزي)

4- به کارگيري حلقه هاي کيفيت و گروه هاي حل مساله

5- استفاده از روش بهبود مستمر (کايزن)

6- اجراي مهندسي مجدد بر روي فرآيندهاي کاري

7- به کارگيري مفاهيم گمبا

8- تکنولوژي جريان تقاضا

9- توليد فرز، چابک و به موقع

10- مفاهيم بهره وري و ...

       فلسفه اصلي بهبود از طريق کايزن:

1- تعهد و پشتيباني مديريت، عامل اصلي بهبود است

2- مقصر  کردن و قضاوت عجولانه ممنوع

3- بايد بپذيريم که مشکلات پايان ناپذيرند و تا ما هستيم مشکل هم هست

4- توانايي‌هاي ناشناخته کارکنان، با تهييج و بها دادن به آنها به فعل در مي‌آيد

5- اگر صد نفر يک قدم براي بهبود بردارند، بهتر از صد قدمي است که يک نفر به تنهايي بر مي‌‌دارد

6- غني‌سازي شغل و گسترش حوزه وظايف شغلي، از مهم‌ترين هدف‌هاي کايزن است

7- لازم به هزينه‌کردن زياد نيست. کافي است خرد جمعي کارکنان به خدمت گرفته شود

8- جزئيات را نبايد ناديده گرفت. همه بهبودها از گام‌هاي کوچک شروع مي‌شوند

9- مودا يعني دشمن، جنگ با دشمن نه تعطيل مي‌پذيرد و نه سلب مسووليت

10- اطلاعات سازمان نبايد در اختيار عده خاصي باشد. همه بايد از وضعيت سازمان‌ آگاه باشند.

بسياري از صاحبنظران، متخصصان و دولتمردان، در گذشته روش‌هايي را براي خصوصي سازي پيشنهاد کرده‌اند که براساس آن در تغيير فعاليت‌هاي موسسه‌هاي دولتي به فعاليت‌هاي موسسات خصوصي بايد از سه اصل پيروي شود.

1- مردمي بودن‌

تمام اهداف در رابطه با مردم و به خاطر آنها لازم است که مرحله جديدي را براي کارکنان به وجود آوريم و هدف‌هاي کاري تازه‌اي برايشان ايجاد کنيم تا اينکه هدف‌هاي آينده را بشناسند و بستگي بيشتري نسبت به کار احساس کنند. دارايي عمده يک موسسه مردم هستند و اگر از ظرفيت‌هاي آنها کاملا استفاده شود موسسات قادر به کسب موفقيت پايدار خواهند شد. تنها با کيفيت خوب منابع انساني، موسسه مي‌تواند اميد کسب چنين موفقيتي را داشته باشد. براي کساني که مايل نيستند کارها به سبک موسسات خصوصي صورت گيرد بايد اين فرصت و انگيزه را ايجاد نمود که با تکيه بر سال‌هاي خدمت خود عهده‌دار کار شخصي گردند.

2- عضو جامعه جهاني شدن

اصول مديريت موسسه بايد براساس همگام بودن با پيشرفت‌هاي جهاني باشد.

3- افزايش ارزش دارايي

تغيير و به شکل موسسات خصوصي در آمدن تنها در رابطه با مسائل امروز نيست. ما بايد در مورد نسل‌هاي آينده نيز فکر کنيم. به طور خلاصه تغيير نبايد به فروختن دارايي‌ها محدود شود بلکه بايد شامل بالا بردن ارزش دارايي‌هاي موسسه دولتي گردد تا قدرت ادامه حيات را که براي موفقيت بلند مدت موسسه لازم است حفظ کند. به اين ترتيب ما بايد بر آيندگان ثروت به ارث بگذاريم و نه زحمت.

بنابراين، تغيير فعاليت‌هاي موسسات دولتي و به شکل خصوصي درآمدن آن در حقيقت ساخت مجدد است که احتياج به آموزش و انتقال دارد تا فرهنگ جديدي در اين رابطه به وجود آيد و شکل فکري مديران کارکنان را تغيير دهد. هر کس بايد نياز به ساخت مجدد را حس کند و در آن شرکت نمايد تا بتوان با شرکت کردن در اين فعاليت، کارکنان درآمدي در موسسه داشته باشيم.

پنج روش براي خصوصي‌سازي‌:

موسسات دولتي براي اينکه عمليات خود را به شکل موسسات خصوصي درآورند بايد پنج اصل را قبول کنند:

1-تغيير شکل‌: از اين به بعد لازم است که قوانين بازي را کاملا عوض کنيم و محدوديت‌ها و روش فکري قبلي را پشت سر گذاريم.

2-رضايت شهروندان:‌ يک موسسه دولتي بايد به مردم خدمت کند بنابراين بايد هميشه با مردم به عنوان مشتري برخورد نمايد. مديريت و خدمت موسسه بايد بر اساس رضايت مشتري باشد.

3-تفويض اختيار: براي بالا بردن روحيه کارکنان موانع قانوني و ساير موانع را کنار بزنيد. در مقابل مشکلات بازار، آموزش مناسب و مسووليت‌هاي مهم به کارکنان بدهيد.

4-تفکر منظم‌: حل مشکلات نياز به روشي منظم دارد. تفکر منظم سبب فهميدن روابط و عمليات متقابل عوامل مختلف مي‌شود.

5-تکنولوژي اطلاعات:‌ در رابطه با اطلاعات، ضروري است که تکنولوژي اطلاعات را به کار بنديم و اطلاعات بازار را جمع‌آوري کنيم، با الحاق آن به سيستم تصميم‌گيري مديريت، بتوانيم از موقعيت‌هاي بازار به موقع و به طور صحيح اطلاع حاصل کنيم تا بتوانيم خدمت موثر را براي رضايت مشتري ارائه دهيم.به اين ترتيب ملاحظه مي‌شود که اگر موسسات دولتي به شيوه موسسات خصوصي عمل کنند، با قدرت رقابتي بالا قادر خواهند شد که به شکل موسسه خصوصي درآيند.لازم به يادآوري است که زمان محدود است و همان طور که بازراهايي گشوده مي‌شوند، رقابت‌ها نيز شديدتر مي‌شوند. اگر موسسات دولتي نتوانند در مقابل تغييرات محيط، خود را تغيير دهند، زيان‌هاي آنها شديد‌تر مي‌شوند.

منابع:

ماهنامه تدبیر، علی فرخ

توليد ناب به زبان ساده، نوشته دکتر عباس سقايي، نيما عظيم زاده و حسين پارسا

ماساکی، ایمایی، گمبا کایزن، ترجمه: شهلا پرسا. تهران: آموزش ساپکو. چاپ اول.۱۳۸۰٫

زارع، طالب، اجرای کایزن در سازمان مدیریت وبرنامه ریزی کشور، تهران: انتشارات سازمان برنامه و بودجه. تابستان ۱۳۸۴

پور خردمند، رضا، جزوه آموزشی گمبا کایزن، انتشارات سازمان ملی بهره وری، ۱۳۸۱٫

گزارش عملکرد کایزن عملیاتی دردستگاههای اجرایی استان کرمان ، انتشارات سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کرمان، ۱۳۸۱

http://www.newdesign.ir/

http://fasomanagement.blogfa.com/

http://modiriyat90.blogfa.com/

www.radbusiness.ir