مـجـتـمـــع کســب و کــار راد

توليد ناب به شيوه دکتر راد

قسمت دوم

گرداورنده: دکتر حسين اميني راد

یک مفهوم جدید

تایی چی اونو به‌خوبی می دانست که کارگران باارزش‌ترین منبعی هستند که او در اختیار دارد. به علاوه در اختیار قرار ندادن اطلاعات و ایده‌ها که در کارخانه‌های با تولید انبوه بسیار شایع بود، خیلی سریع به عاملی مخرب در سیستم رو به انحطاط تویوتا مبدل شده و از این رو در سال‌های بعد اونو و همکارانش، برای مشارکت کامل اعضای تیم در ارتقاء سازمان فعالیت‌هایی انجام دادند که از مفاهیم کاملاً جدیدی پیروی می‌نمود.

مشخصه مورد نیاز

سیستم تولید تویوتا یا تولید ناب، راه حلی برای غلبه بر مشکلات تویوتا بود. در طول 30 سال بعد، تایی چی اونو این مشکلات را یکی پس از دیگری حل کرد و سیستمش را در سرتاسر تویوتا به‌پیش برد. او مانند هر مدیری که مسئولیت تغییر را بر عهده دارد، با مشکلات ناامیدکننده ای روبرو می‌شد ولی همیشه اندک ابزارهایی برای پیشبرد کارها در اختیار داشت. او یک نابغه بود، شخصیت او نزد همگان منفور بود ولی تحت حمایت ایجی تویودا قرار داشت.

برای مثال کمبود بودجه، مانعی برای خرید ماشین‌های متعددی که در آمریکای شمالی به‌طور متداول مورداستفاده قرار می‌گرفت شده بود. برای نمونه تخصیص یک ماشین پرس به هر قطعه که در سه غول بزرگ خودروسازی آمریکا انجام می‌شد غیرممکن بود. در عوض تویوتا ناگزیر بود که با هر ماشین چندین قطعه درست کند و به‌تبع آن، لازم بود تا دسته‌های تولیدی کوچک‌تر شده و تعویض قالب‌ها سریع‌تر انجام شوند. دراین‌بین کارگران اونو، روشی برای تعویض سریع قالب‌ها ابداع کردند. درحالی‌که تعویض قالب در یک سیستم تولید انبوه یک روز یا حتی بیشتر به طول می انجامید، کارگران تویوتا در حدود چند دقیقه این کار را انجام می‌دادند.

جالب‌توجه اینکه اونو دریافت، تولید دسته‌های کوچک‌تر و تعویض سریع قالب‌ها منجر به کاهش هزینه‌ها نیز می‌شود. تولید دسته‌های کوچک همچنین ارتقای کیفی را به دنبال داشت، چراکه خرابی‌ها بسیار سریع ردیابی شده و علاوه بر آن با کاهش کالای در جریان ساخت، زمان تحویل نیز تقلیل می‌یافت و لازم به ذکر است که بسیاری از یافته‌های او به نظر غیرعقلانی می‌رسید.

من در جریان کار در شرکت تویوتا به این نتیجه رسیدم که مشکلات امروز ما، همان مشکلاتی هستند که تویوتا در 1950 با آن‌ها مواجه شده بود با این تفاوت که امروزه ما نقشه و جهت‌یاب در اختیارداریم. این مسائل به‌طور عمده عبارتند از:

• بازارهای پراکنده که متقاضی انواع زیادی از محصولات با نرخ کم بودند.
• وجود رقابت بسیار فشرده
• تثبیت یا کاهش قیمت‌ها
• تغییر بسیار سریع تکنولوژی
• هزینه بالای سرمایه
• مطالبه هر چه بیشتر مشارکت کارگرهای برجسته و بامهارت در کار

تکمیل تحولات ناب در تویوتا

تا اواخر دهه 1960 تایی چی اونو ابداعات خود را در جهت تسهیل تولید در تویوتا سوق داده بود. قدم بعدی، اجرای سیستم ناب در مورد تأمین‌کنندگان تویوتا بود. در سال 1969، اونو اداره تحقیقات تولید را تأسیس کرد که هم‌اکنون با عنوان "بخش مشاوره مدیریت عملیات" (OMCD) نامیده می‌شود. این گروه‌های کاری موظف بودند که بزرگ‌ترین و مهم‌ترین تأمین‌کنندگان تویوتا را هماهنگ نمایند. برای این منظور شش گروه هفت نفره تشکیل شد که در گروه یک نفر مسئولیت رهبری را بر عهده داشت.

از هر گروه خواسته شد که هدایت یک پروژه مهم کایزن (بهبود سیستم) را در ماه با همکاری (OMCD) به عهده گیرد. آنگاه اعضای سایر گروه‌ها نتایج را بازبینی کرده و پیشنهاداتی را ارائه می‌دادند. تویوتا هرساله به‌واسطه درخواست مداوم برای کاهش قیمت‌ها انجام تغییراتی را در هزینه‌های مربوط به قطعات الزامی کرد و بدین طریق تویوتا توانست تا اواخر دهه 1970 در تمامی زنجیره تأمین خود، نفوذ کند.

هم‌اکنون (OMCD) به خدمات خود به‌عنوان گروه مشاور کارخانجات و تأمین‌کنندگان تویوتا در سراسر جهان ادامه می‌دهد. در سال 1993، ها – جی – مه اوبا که توسط اونو حمایت می‌شد به‌عنوان مدیرعامل مرکز پشتیبانی تأمین‌کنندگان تویوتا واقع در لکسینگتون کنتاکی منسوب شد. یکی از فعالیت‌های این مرکز آن است که به شرکت‌های آمریکایی که اغلب آن‌ها نه ازجمله تأمین‌کنندگان تویوتا بوده و نه خودروساز هستند، مفاهیم تفکر ناب را تدریس کند.

سیستم تولید ناب

تولید ناب که با نام سیستم تولید تویوتا شناخته می‌شود، به مفهوم تولید بیشتر با صرف منابع کمتر (زمان، فضا، فعالیت‌های انسانی، ماشین‌آلات و مواد کمتر) است به‌طوری‌که به مشتریان چیزی عرضه شود که آن‌ها می‌خواهند.

در این بین، دو کتاب مهم، که در شناساندن واژه ناب نقش بسزایی داشتند عبارتنداز:

• ماشینی که جهان را دگرگون ساخت، نوشته جیمز ووماک، دانیل جونز و دانیل روش که توسط سیمون و شوستر در سال 1990 منتشر شد.
• تفکر ناب، نوشته جیمز ووماک و دانیل جونز که در سال 1996 توسط سیمون و شوستر منتشر شد.

اگرچه اصول ناب ریشه در تولید دارد، ولی به نظر من، تولید ناب دارای کاربردهای عمومی نیز می‌باشد. چالشی که پیش روی ماست تفسیر کردن، برگرداندن و استفاده از تولید ناب و شرایط ویژه خودمان است.

چرا تولید ناب؟

اقتصاد نو

درگذشته شرکت‌ها قیمت‌هایشان را بر اساس رابطه زیر تعیین می‌کردند:

قیمت = حاشیه سود+ هزینه

به‌عبارت‌دیگر بخش حسابداری، هزینه را بر اساس اصول هزینه‌یابی محاسبه کرده و میزان حاشیه سود را بر اساس نوع صنعت به آن اضافه می‌نمود. این قیمتی بود که برای پرداخت به مشتری اعلام می‌شد و مشتری نیز اغلب قیمت اعلام‌شده را پرداخت می‌کرد.

در حال حاضر چنین رابطه‌ای دیگر صحیح نیست و معادله فوق به‌صورت زیر تغییر کرده است:

سود= هزینه – قیمت (ثابت)

در اغلب صنایع، قیمت ثابت بوده و یا در حال کاهش است. مشتریان از هر زمان دیگری قدرتمندتر هستند. آن‌ها دارای انتخاب‌های متنوع بوده و از دسترسی کامل به اطلاعات محصولات برخوردارند. بعلاوه مشتریان توأماً خواستار کیفیت بالا و قیمت مناسب می‌باشند. بدیهی است در چنین فضائی تنها راه برای افزایش سود، کاهش هزینه‌ها است.

از این رو چالش عظیم قرن بیست و یکم کاهش هزینه‌هاست. آیا شرکت شما قادر است درحالی‌که به‌طور مستمر کیفیت و تنوع محصولات را افزایش می‌دهد هزینه‌ها را کاهش دهد؟

اما می‌بایست هزینه‌ها را کاهش دهیم بدون آن‌که:

• نیروی انسانی را کم کنیم.
• بودجه‌های مربوط به نگهداری سیستم را کمتر کنیم.
• در درازمدت شرکت را تضعیف نماییم.

در حقیقت تنها راه برای کاهش هزینه‌ها، مشارکت کلیه اعضای تیم در امر بهبود است. حال سؤال این است که چگونه می‌توان انگیزه مشارکت را ایجاد کرد و چگونه می‌توان بر احساسات و قوه تفکر پرسنل تسلط یافت؟

سیستم تویوتا با درگیر نمودن اعضای تیم ها در فعالیت‌های بهبود، به‌طور سازمان‌یافته مصمم به از بین بردن مودا (اتلاف) بوده است. در این حالت چرخه مؤثری به شرح زیر شکل می‌گیرد:

هر چه اعضای بیشتری از تیم، درگیر مسائل مربوط به بهبود شوند، به موفقیت بیشتری دست خواهند یافت و هر چه به موفقیت بیشتری دست یابند، از پاداش‌های مادی بیشتری برخوردار می‌شوند. درنهایت، این امر محرکی برای افزایش مشارکت آنان خواهد بود و این مراحل مجدداً به‌طور فزاینده‌ای تکرار خواهد شد.

تمرکز بر مشتری

در سیستم تولید انبوه فورد، چون تنوع محصول کم بود و چون مالک خودرو از عهده بیشتر تعمیرات آن بر می آمد، وظیفه فروشنده این بود که آنقدر خودرو و قطعات یدکی دراختیار داشته باشد که بتواند متناسب با تقاضای مشتری عرضه کند. رابطه کارخانه و فروشنده رابطه ای زورمدارانه بود، به این مفهوم که کارخانه سعی می کرد برای هموارکردن تولید، خودروهایش را به فروشنده تحمیل کند و رابطه فروشنده و خریدار نیز به همان اندازه زورمندانه بود، چرا که فروشنده برای آنکه عرضه و تقاضا را با هم تطبیق دهد، قیمت ها را طوری تغییر می داد که بیشترین سود را کسب کند. در این سیستم فروش، هیچ تعهد درازمدتی از سوی طرفین نبود و همه برای آنکه فرصت چانه زدن را بیشتر کنند، اطلاعات خود را مخفی می کنند و فروشنده اطلاعات درستی درباره محصول نمی دهد و مشتری نیز خواسته های حقیقی اش را مطرح نمی کند و به این ترتیب در دراز مدت همگی ضرر می بینند.

اما در سیستم فروش تویوتا، این شرکت شبکه ای از توزیع کنندگان را دارد که برخی مستقل و در برخی تویوتا مبلغ کوچکی سرمایه گذاری کرده است. این فروشندگان مبدع مجموعه جدیدی از روش ها شدند که تویوتا آن را "فروش فعال" (AGGRESSIVE SELLING) نامید. ایده اصلی فروش فعال، ایجاد رابطه دراز مدت و در حقیقت مادام العمری بود میان شرکت مونتاژگر، فروشنده و خریدار. این رابطه به این صورت ایجاد می شد که فروشنده جزئی از سیستم تولید و خریدار جزئی از روند تکوین محصول گردد.

فروشنده جزئی از سیستم تولید شد به این صورت که تویوتا به تدریج تولید را برای خریداران ناشناخته متوقف کرد و به جای آن سیستم ساخت سفارشی را قرار داد. یک سیستم کانبان دیگری که در آن فروشنده نخستین گام حرکت بود، او سفارشات مربوط به خودروهای پیش فروش شده را به کارخانه می فرستاد تا طی دو یا سه هفته به مشتریان عرضه شود. همچنین در این سیستم موجودی به اندازه دو یا سه هفته بیشتر نیست و درچنین شرایطی هزینه های نگهداری محصول تکمیل شده کاهش می یابد. در این سیستم،فروشنده با مراجعه مستقیم به مشتری، یک پایگاه اطلاعاتی ایجاد می کند که اطلاعات مربوط به خانواده ها و اولویت های آنها را تشکیل می دهد و به این ترتیب شرکت انرژی خودرا صرف کسانی می کند که احتمال خرید آنها بیشتر است و این چنین است که اگر تولیدکننده ناب نتواند چیزی را بسازد که مشتری می خواهد، آنگاه همه تنوعی که تولیدناب ممکن می کند، بیهوده است.

اما در سیستم تولید انبوه نیازهای کارخانه در درجه اول اهمیت است. در واقع فروشنده و خریدار باید خود را با کارخانه سازگار کنند. رابطه بخش بازاریابی و فروشندگان نوعا زورمدارانه است، زیرا بخش بازاریابی وظیفه خود می داند، اطمینان یابدکه میزان فروش فروشندگان آن قدر است که کارخانه بتواند میزان تولید خود را ثابت نگه دارد. فعالیت کلیدی بخش فروش آن است که با تردستی، فروشنده و مصرف کننده راچنان برانگیزاند که همه خودروهایش فروش برود. در این سیستم مهارت های فروشنده در این نیست که اطلاعات را به طراحان محصول برگردانند، بلکه در مجاب کردن مشتری است. به همین دلیل بازخورد قوی برای انتقال نیازهای مشتری از طرف فروشنده به کارخانه وجود ندارد. همچنین فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعی کند وبرای رسیدن به هدفش اطلاعات کمی درباره محصول به مشتری می دهد و وقتی معامله صورت گرفت، فروشنده دیگر کاری با مشتری ندارد.

سیستم فروش ناب، سعی در ایجاد وفاداری مادام العمر در مشتری دارد و همیشه نگران سهم بازار خود است و سعی می کند حتی یک مشتری را از دست ندهد. این سیستم، فعال است و نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقیم به مشتری می کند. وقتی که سرعت فروش کم است، نیروهای فروش ساعت بیشتری کار می کنند و وقتی فروش از یک سطحی پایین تر بیاید که کارخانه سفارش کافی برای ادامه فعالیت ندارد، کارمندان تولید به سیستم فروش منتقل می شوند. بنابراین مشتری در نظر این سیستم تولید جزء مکمل روند تولید است.

از ایراداتی که به این سیستم فروش گرفته می شود هزینه های بالای آن است اما شرکت های ژاپنی کاملا از هزینه های سیستم خود آگاهند و استدلال آنها چنین است که اگر کارکرد فروش ناب همچون کارکرد فروش در تولید انبوه باشد، همه هزینه هایی که برای ناب شدن تولید صرف می شود، بی معنی می شود.

هدف اصلی ما تأمین بالاترین کیفیت، با کمترین هزینه و در کوتاه‌ترین زمان با حذف مداوم و پیوسته مودا یا ضایعات است. اما امروزه مشتریان انتظارات گسترده‌تری دارند. بر این اساس نیز شرکت‌های ناب به اهداف نهایی خود، ایمنی، محیط‌زیست و مسائل روحی و روانی را افزوده‌اند. از واژه اختصاری PQCDSM موضوعات موردتوجه را در برگرفته است که عبارتنداز:

• بهره‌وری
• کیفیت
• هزینه
• زمان تحویل
• ایمنی و محیط‌زیست
• مسائل روحی و روانی

بنابراین می‌بایست بر فعالیت‌های اصلی روزانه که سبب ارتقای این اهداف می‌شود تأکید بیشتری کرد. در غیر این صورت دچار بروز اتلاف‌های اساسی در سیستم خواهیم شد.

مودا

مودا یک لغت ژاپنی است که لازم است تا با مفاهیم آن بیشتر آشنا شوید. معنی آن مثل تلفظش، سنگین است و گویی هنگام تلفظ به دهان می‌چسبد. مودا به معنای اتلاف یا هر نوع فعالیتی است که مشتری به ازای انجام آن تمایل ندارد که پولی بپردازد.

ارزش، نقطه مقابل اتلاف است چیزی که مشتری به ازای دریافت آن پول پرداخت می کند. برای روشن شدن مطلب، یک تولیدکننده کابینت‌های فلزی را در نظر بگیرید. مشتری کابینت‌ها مایل به پرداخت مبالغی بابت برشکاری، خم‌کاری، جوشکاری و رنگ زدن ورقه‌های فلزی می‌باشد، ولی بابت زمان انتظار، دوباره‌کاری‌ها، موجودی‌های اضافه و هر نوع دیگری از اتلاف، پولی پرداخت نمی‌کند.

از این رو اقدامات را می‌توان در سه بخش زیر تعریف نمود: (شکل 6-2)

• کار اصلی: هر حرکتی که به محصول، ارزشی بیافزاید.
• کار کمکی: حرکتی که کار حقیقی را پشتیبانی کند و معمولاً بلافاصله قبل یا بعد از کار حقیقی انجام می‌شود (مانند برداشتن قطعه از درون پالت و یا قرار دادن آن درون دستگاه برای انجام عملیات).
• اتلاف: حرکتی که هیچ ارزشی ایجاد نمی‌کند. روش مناسبی برای تشخیص اتلاف وجود دارد. بر طبق این آزمون، اگر آن کار را ادامه ندهید، هیچ تأثیر نامطلوبی بر روی محصول نخواهد داشت.

به‌عنوان‌مثال عملیات جوش نقطه‌ای را در نظر بگیرید:

• کار اصلی عبارت است از مدت‌زمان کوتاهی که عملیات جوش نقطه‌ای انجام می‌شود.
• کار کمکی تنظیم کردن قطعه در محل کار و برداشتن آن پس از انجام عملیات جوشکاری است.
• مودا نیز ممکن است عبارت باشد از:

-حرکات و رفت‌وآمدهای غیرضروری برای تنظیم قطعه.

-انجام جوش‌های نقطه‌ای بیش از مقدار لازم.

-تولید قطعات بیش از تقاضای مشتری.

همان‌طور که تایی چی اونو در جمله معروف خود می‌گوید:

"هزینه واقعی به‌اندازه یک هسته آلوست"

بااین‌وجود مودا می‌تواند ارائه‌کننده فرصتی بی‌نظیر باشد. به این معنی که اگر به اتلافات به دیده یک حساب بانکی پر از پول بنگرید، آنگاه می‌بایست یاد بگیرید که چگونه می‌توان پول را از این حساب بانکی خارج کرد.

حرکت

آنچه که حرکات اضافه می‌نامیم، هم حرکات ماشین و هم حرکات انسان را دربر می‌گیرد. حرکات اضافه انسانی به ارگونومی ضعیف محل کار مربوط می‌شود. طراحی ضعیف ارگونومی محل کار همانند ایمنی پایین، بر بهره‌وری و کیفیت تأثیر منفی می‌گذارد.

در صورت وجود حرکت‌های غیرمفید مانند چرخش‌های غیرضروری و جستجوهای بی‌مورد، کیفیت و بهره‌وری کاهش می‌یابد. همچنین کیفیت در هنگامی‌که کارگر باید فرآیند را در زمان طولانی‌تری صورت داده و یا به‌واسطه چرخش، نحوه دسترسی به قطعه و یا شرایط محیطی ضعیف، عملیات بیشتری پیرامون قطعه کار انجام دهد، کاهش می‌یابد.

ارگونومی ضعیف بیشترین صدمه را به ایمنی می‌زند. صدمات ناشی از ارگونومی بیش از 50 % صدمات کاری در صنایع آمریکای شمالی را به خود اختصاص داده است. مهم‌ترین فاکتورهای خطرساز ارگونومی عبارتند از: طرز استقرار، نیرو و تکرار که همگی وابسته به طراحی محل کار هستند. درنتیجه ارگونومی کلید کاهش مودا در حرکات انسانی محسوب می‌شود.

اتلاف حرکات را می‌توان در ماشین‌ها نیز مشاهده نمود، به‌عنوان مثال شرایطی را در نظر بگیرید که در آن قطعه کار و ماشین جوشکاری نقطه‌ای، به‌طور غیرضروری از یکدیگر دور می‌باشند. در این حالت یک بهبود ساده می‌تواند نزدیک شدن قطعه کار به ماشین باشد. به‌طور مشابه قرار گرفتن ماشین‌ها در فواصل خیلی دور از هم منجر به بروز مودای غیرضروری در حرکات می‌شود.

تأخیر

مودای تأخیر، هنگامی رخ می‌دهد که کارگر منتظر رسیدن مواد خام است، منتظر رفع مشکل توقف خط تولید است و یا اینکه کارگر منتظر خاتمه فرآیندی است که ماشین بر روی قطعه کار انجام می‌دهد. همچنین براثر ازدیاد کالای نیمه ساخته به‌واسطه اندازه دسته‌های تولیدی، مشکلات مربوط به تجهیزات و یا بروز خرابی‌هایی که نیازمند دوباره‌کاری هستند نیز مودای تأخیر رخ می‌دهد.

تأخیرات، زمان تأمین محصول (زمان بین صدور سفارش و دریافت آن توسط مشتری) را افزایش می‌دهند. زمان تأمین محصول یکی از شاخص‌ترین بحرانی در سیستم ناب به شمار می‌آید.

دراین‌ارتباط زمان تحویل را می‌توان به‌صورت زیر تعریف نمود:

زمان تحویل= زمان نگهداری+ زمان فرآیند

وجود تأخیر، زمان نگهداری محصولات نیمه ساخته را که در اغلب عملیات تولید از زمان فرآیند بیشتر است، افزایش می‌دهد.

حمل‌ونقل

به شکل معمول و مرسوم، چیدمان نامناسب تجهیزات و ماشین‌آلات بزرگ و یا انجام تولید به روش دسته‌ای باعث ایجاد اتلاف حمل‌ونقل می‌شود. چنین اتلافی هنگامی اتفاق می‌افتد که برای مثال دسته‌های بزرگی از محصولات می‌بایست از یک فرآیند به فرآیند دیگر منتقل شود. در این حالت کاهش اندازه دسته‌ها و نزدیک کردن فرآیندها می‌تواند در کاهش اتلافات مربوط به حمل‌ونقل نقش بسزایی داشته باشد.

به‌علاوه بخشی از حمل‌ونقل نیز مربوط به جابجایی کوچکی است که در فضای مربوط به فرآیند می‌بایست توسط کارگر و یا نقاله‌ها حمل شوند.

اتلاف‌های ناشی از حمل‌ونقل، تأخیر و حرکات اضافی با یکدیگر ارتباط نزدیکی دارند. بدیهی است که مواد را می‌بایست درون کارخانه جابجا نمود پس اتلاف ناشی از حمل‌ونقل ضروری به نظر می‌رسد ولی لازم است تا به حداقل خود کاهش یابد.

اصلاح

مودای اصلاح یا دوباره‌کاری، مربوط به اصلاح محصولات معیوب است که شامل زمان و انرژی‌های صرف شده برای تعمیر خرابی‌های آن‌هاست. در حال حاضر مطالب مستند شده زیادی راجع به هزینه‌های کیفیت وجود دارد که بخش زیادی از این هزینه‌ها صرف اصلاح این اتلاف می‌گردد.

عملیات اضافی

این نیز صورت پیچیده‌ای از موداست که به انجام عملیات مازاد بر نیاز مشتری مربوط می‌شود. چنین اتلافی اغلب در شرکت‌هایی دیده می‌شود که توسط بخش‌های مهندسی راهبری می‌گردند.

برای مثال سازمانی که تمایل فراوان برای به‌کارگیری تکنولوژی پیشرفته‌ای دارد و یا شدیداً به دنبال دستیابی به یک هدف فنی است، ممکن است ارتباط خود را با آنچه خواسته واقعی مشتری می‌باشد از دست بدهد. کارخانه پورشه در دهه 1980 دچار چنین وضعیتی شد، چراکه شرکت، اهداف مهندسی غیر مرتبط با خواسته‌های مشتریان را دنبال می‌کرد. برای مثال در آن دوره، خودروهای پورشه به‌مرور به سرعتی بالغ‌بر 200 کیلومتر بر ساعت دست یافتند و برای دستیابی به آن مجبور شدند تا روغن مورداستفاده مشتریان را تغییر دهند.

موجودی

مودای موجودی عبارت از نگهداری غیرضروری مواد خام، قطعات و محصولات نیمه ساخته می‌باشد. این شرایط هنگامی ایجاد می‌شود که جریان مواد در کارخانه به‌شدت به‌هم‌پیوسته بوده و محصول بر اساس مقدار تقاضای بازار (کشش بازار)، تولید نمی‌شود. برای مثال سازمان‌هایی که برنامه تولیدی خود را تنها بر اساس برنامه‌ریزی نیازمندی‌های مواد MRP انجام می‌دهند، قطعاً مودای موجودی خواهند داشت.

MRP اصطلاحاً سیستمی فشاری است که تولید در هر بخش به‌طور مجزا و بدون توجه به نیاز عملیات بعدی زمان‌بندی می‌شود. چنین زمان‌بندی‌هایی بر اساس سطح موجودی و موجودی‌های در جریان ساخت که اغلب با سطوح واقعی فاصله بسیار دارند و در بانک‌های اطلاعاتی ثبت گردیده‌اند تنظیم می‌گردند. درنتیجه کارگران و سرپرستان، موجودی‌های در جریان ساخت و یا نیمه ساخته مازادی را تولید می‌کنند.

تولید مازاد

تایی چی انو از تولید مازاد به‌عنوان ریشه تمام مشکلات یاد می‌کند. در اینجا تولید مازاد به معنای تولید است که بدون مشتری بوده و نتوان آن را به فروش رساند.

هزینه‌های مرتبط با تولید مازاد عبارتنداز:

• ساخت و نگهداری انبارهای بزرگ
• ماشین‌آلات و کارگرها
• مواد و قطعات
• برق، سوخت و انرژی
• پالت ها، لیفتراک ها، غلطک ها
• پرداخت بهره وام‌ها
• پنهان شدن مشکلات و نقاط قابل‌بهبود در سیستم

تولید مازاد، ریشه اصلی انواع دیگری از موداها نیز می‌باشد، که می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

• حرکت: کارگران مشغول ساخت چیزهایی هستند که کسی سفارش نداده است.
• زمان انتظار: به‌واسطه اندازه بزرگ دسته‌ها، زمان‌های انتظار نیز افزایش می‌یابد.
• حمل‌ونقل: کالاهای ساخته‌شده‌ای که موردنیاز نیستند می‌بایست به انبارها منتقل شوند.
• دوباره‌کاری: شناسایی سریع محصولات خراب در دسته‌های بزرگ بسیار مشکل‌تر می‌باشد.
• تولید مازاد: باعث ایجاد مواد خام، قطعات و کالای در جریان ساخت غیرضروری می‌گردد.

ملاحظه می شود که چنانچه از تولید مازاد جلوگیری کنیم، گامی بزرگ و اساسی به‌سوی اهدافمان برداشته‌ایم.

عدم جریان اطلاعات

این نوع مودا هنگامی ایجاد می‌شود که درون سازمان، بین سازمان و مشتریان و نیز تأمین‌کنندگان آن ارتباط منسجمی برقرار نباشد. عدم ارتباط در یک سازمان می‌تواند در یک سطح بوده، سلسله مراتبی و یا موقت باشد. چنین امری مانع برقراری جریان اطلاعات، ایده‌ها و خلاقیت‌ها شده و درنهایت فرصت‌ها را از بین می‌برد.

دیلبرت در این رابطه بیان می‌کند که " احتمالاً در آمریکای شمالی، اتلاف دانش به شکلی فراگیر درآمده است". هنگامی‌که شرکتی با نظرات مشتری در ارتباط است، نتیجتاً محصولی سازگار با رضایت و خواسته‌های او تولید خواهد کرد.

برای حذف مودا هماهنگی بین شرکت با تأمین‌کنندگان باعث ایجاد منافع دوجانبه شده، به‌طوری که آن‌ها فرصت‌های کمی را از دست می‌دهند. ووماک و جونز اصطلاح جریان ارزش کلان را در رابطه با فرصت‌هایی که در هر دو قسمت بالا و پایین زنجیره ارزش موجودمی باشد بکار برده‌اند.

یک نکته قابل‌توجه

فراگرفتن نحوه تشخیص اتلاف‌ها، اولین و مهم‌ترین قدم است. اما سیستم ناب به اینجا محدود نمی‌شود و بسیار فراتر از کشف و شناسایی موداها می‌باشد، چراکه اهداف پراهمیت دیگری نیز وجود دارد. به‌عنوان‌مثال در پی ایجاد جریانی یکپارچه هستیم که به دنبال جذب مشتری است و نیز در تلاش برای ایجاد ثباتی هستیم که هر مانع و مشکلی را به‌سادگی مشخص نماید. همچنین به دنبال به‌کارگیری تکنیک های مدیریت دیداری نیز می‌باشیم تا شرایط خارج از استاندارد را مشخص نماید و بالاخره به دنبال جلب مشارکت تمامی اعضای تیم در فعالیت‌های فوق می‌باشیم، چراکه می‌دانیم این اعضاء منشاء اصلی بهبود مستمر به شمار می‌آیند.

منابع:

ماهنامه تدبیر، علی فرخ

توليد ناب به زبان ساده، نوشته دکتر عباس سقايي، نيما عظيم زاده و حسين پارسا

ماساکی، ایمایی، گمبا کایزن، ترجمه: شهلا پرسا. تهران: آموزش ساپکو. چاپ اول.۱۳۸۰٫

زارع، طالب، اجرای کایزن در سازمان مدیریت وبرنامه ریزی کشور، تهران: انتشارات سازمان برنامه و بودجه. تابستان ۱۳۸۴

پور خردمند، رضا، جزوه آموزشی گمبا کایزن، انتشارات سازمان ملی بهره وری، ۱۳۸۱٫

گزارش عملکرد کایزن عملیاتی دردستگاههای اجرایی استان کرمان ، انتشارات سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کرمان، ۱۳۸۱

http://www.newdesign.ir/

http://fasomanagement.blogfa.com/

http://modiriyat90.blogfa.com/

www.radbusiness.ir