مـجـتـمـــع کســب و کــار راد

توليد ناب به شيوه دکتر راد

قسمت اول

گرداورنده: دکتر حسين اميني راد

اگر در سال 1900 قصد داشتید خودرویی بخرید می‌بایست به سراغ یکی از صنعتگران شاغل در محل سکونتتان می‌رفتید. مالک کارگاه که غالباً مؤسس آن نیز بود و طیف وسیعی از کارهای تولیدی و تعمیراتی را انجام می‌داد مشخصات محصول دلخواه شمارا دریافت کرده و چند ماه بعد، شما صاحب خودرو مورد نظرتان می‌شدید. سپس به همراه یک نفر مکانیک که قادر بود خودرو را مطابق میل شما اصلاح کند، آن را در جاده تست می‌کردید. خودروی شما منحصربه‌فرد و قیمت آن نیز بالا بود، ولی در مقابل، وجود ارتباط مستقیم بین شما و تیم تولیدکننده خودرویتان برای شما رضایتمندی شما را افزایش می‌بخشید.

پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون (مدیر جنرال موتورز) تولیدات صنعتی جهان را از قرون تولید دستی که شرکت های اروپایی رواج داده بودند، به در آوردند و به عصر تولید انبوه کشاندند و باترویج این شیوه تولید در تمام صنایع، این کشور (آمریکا) رهبر جدید شیوه های تولیدی گردید و صنعت خودروسازی موتور و قلب تپنده اقتصاد این کشور شد. در همین راستا، پیتر دراکر در سال 1946 لقب "صنعت صنعت ها" رابه صنعت خودروسازی اطلاق کرد.

همچنین تولید ناب در سال های پایانی جنگ جهانی دوم توسط تاای چی اوهنو درشرکت خودروسازی تویوتا در کشور ژاپن مطرح گردید. بحث تولید ناب در سال 1990 توسط جیمز ووماک و همکارانش از دانشگاه MIT در قالب یک کار تحقیقی با عنوان "ماشینی که جهان را تغییر داد" منتشر گردید. او و همکارانش تولید ناب را تقریبا به عنوان ترکیبی از مدل تولید سنتی (FORD) و کنترل اجتماعی در محیط تولید ژاپنی می شناسند

بنابراین بحث تولید ناب، و سایر شیوه های تولیدی با صنعت خودروسازی گره خورده است و برای توصیف شیوه تولید ناب نیاز به بررسی سه شیوه تولیدی بالاست تابا مقایسه آنها تفاوت و امتیازاتشان معلوم گردد. یک تولیدگر دستی از کارگران بسیار ماهر و ابزارهای ساده اما انعطاف پذیر استفاده می کند تا دقیقا آنچه را بسازد که مشتری می خواهد. به‌طورکلی این نوع تولید از خصوصیاتی برخوردار بود، که در ادامه به برخی از آن‌ها اشاره ‌شده است:

• گروه کاری متشکل از افرادی بود که از مهارت بالایی در طراحی، ماشین‌کاری و انطباق قطعات برخوردار بودند.
• ساختار سازمانی به‌صورت غیرمتمرکز بود، بدین معنا که اغلب قطعات را کارگاه‌های کوچک ماشین‌کاری، تولید می‌کردند و صاحب کارخانه، ارتباط مستقیمی را بین فرآیند با تأمین‌کنندگان، کارگران و مشتریان ایجاد می‌نمود.
• در این سیستم از تجهیزات چندمنظوره استفاده می‌شد، به‌طوری که برای برش‌کاری، سوراخ‌کاری و سنگ‌زنی قطعات مورداستفاده قرار می‌گرفتند.
• نرخ تولید پایین بود و محصولات از قیمت بالایی برخوردار بودند.

در حال حاضر، تولید دستی همچنان به‌طور محدود به حیات خود، خصوصاً در تولید محصولات گران‌قیمت، ادامه می‌دهد. به‌عنوان مثال شرکت‌هایی همچون لامبورگینی، فراری و آستون مارتین هنوز به تولید اتومبیل در تیراژ پایین و با قیمت بسیار بالا برای مشتریانی که به دنبال کسب شهرت و نیز برقراری ارتباط مستقیم با تولیدکننده اتومبیل خود هستند ادامه می‌دهند.

صاحب‌نظران از تولید دستی به‌عنوان دوره‌ای طلایی یاد می‌کنند، دوره‌ای که تولیدکنندگان به‌طور جداگانه به تک‌تک مشتریان خود توجه نشان می‌دادند. البته باید پذیرفت که این روش تولیدی علاوه بر ویژگی‌های فوق دارای معایبی نیز بود:

• فقط ثروتمندان توانایی خرید چنین محصولاتی را داشتند.
• کیفیت قابل پیش‌بینی نبود. هر محصول یک نمونه اولیه به شمار می‌رفت.
• فعالیت‌های بهبود به‌طور گسترده انجام نمی‌شد. درواقع سازمان‌ها بهبود را از منظر تهدید می‌نگریستند.

هنری فورد و فرد وینسلوتیلور راهی برای غلبه بر این مشکلات یافتند.

تولید انبوه

تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصان ماهر استفاده می کند، اما این محصولات توسط کارگران غیرماهر ساخته می شوند که ماشین آلات گران و تک منظوره راهدایت می کنند. این محصولات هم شکل ماشینی، در حجم بسیار بالا تولید می شوند. ازآنجا که تولید محصول جدید محتاج تغییر کل سیستم است، بسی گران تر از محصول قبلی خواهد شد. از این رو تولیدکننده انبوه تا جایی که ممکن باشد، از نوآوری در طرح خودداری می کند. در نتیجه اینکه محصول، به قیمت از دست رفتن تنوع و به دلیل وجود روش های کاری که برای کارکنان کسالت بار است، ارزان تر در اختیار خریدار قرار می گیرد. 

فرد وینسلو تیلور که مدیر یک کارخانه ریخته‌گری در فیلادلفیا بود، ایده تولید انبوه را پایه‌ریزی کرد. او نخستین کسی بود که اصول علمی را در تولید اعمال نمود. مقاله مشهور او با نام "مدیریت علمی" هنوز ازجمله بهترین نمونه‌ها در نوع خود محسوب می‌شود. سیستم دستی شیوه‌ای بسیار تجربی بود و بستگی مستقیم به مهارت مجریان آن داشت. تیلور شیوه‌ای را برای مشخص کردن بهترین راه انجام کار بر پایه اصول علمی یافت. او برای رسیدن به این هدف، مهندسی صنایع را پایه‌ریزی نمود.

سیستم تیلور بر اساس جدا نمودن طرح‌ریزی از تولید بنا گردید. مهندسین صنایع به کمک تکنیک‌های جدیدی مانند مطالعه کار و زمان "مناسب‌ترین راه" را مشخص می‌کردند و کارهای تکراری و دارای سیکل‌های زمانی کوتاه برای کارگران تعریف می‌شد. درواقع فرض بنیادین سیستم تیلور این بود که برای نیروی کاری که دانش کافی ندارد، باید شیوه انجام کار را مشخص نمود. شاید فرضیه تیلور در اوایل قرن قبل قابل‌قبول بود ولی آیا اکنون نیز قابل‌قبول است؟

تیلوریسم واژه‌ای است که امروزه بامعنایی منفی همراه است، تا جایی که با کار غیر انسانی و بدون فکر مترادف شده است. اما مسلماً هدف تیلور از تولید انبوه، گسترش آن در چنین جهتی نبود. نوآوری‌های تیلور عموماً دربرگیرنده موارد زیر بود:

• کار استاندارد: تعیین‌کننده بهترین و ساده‌ترین روش انجام کار است.
• سیکل کاری: مدت‌زمانی است که برای انجام یک فرایند صرف می‌شود.
• مطالعه کار و زمان: ابزاری است برای توسعه و بهبود کار استاندارد.
• اندازه‌گیری و تجزیه‌وتحلیل به‌منظور ایجاد بهبود مستمر در فرآیند (نمونه‌ای از چرخه طراحی – اجرا- بررسی- اقدام)

لازم به ذکر است که برجسته‌ترین پیشتازان تولید ناب از تایی چی اونو گرفته تا شیگئوشینگو از خدمات تیلور قدردانی کرده‌اند. برخی از مشخصه های تولید انبوه عبارتند از:

• نیروی کار: تقسیم کار تا هرجا که امکان دارد. در کارخانه های با تولید انبوه، کارگر مونتاژ کننده تنها به چند دقیقه تعلیم و آموزش نیاز دارد.
• سازماندهی: بااستفاده از یک ادغام عمودی کامل، تولیدکننده انبوه سعی می کند که از مواد اولیه تا سایر قطعات را خود تولید کند. ولی مشکل ادغام عمودی کامل، دیوان سالاری وسیع است.
• ابزارها: از ابزارآلاتی که فقط در هر زمان یک وظیفه را انجام می دهد استفاده می کند که این کار صرفه جویی زیادی در زمان آماده سازی ماشین آلات به وجود می آورد.
• محصول: محصولات تنوع کم دارند ولی قیمت های آن به خاطر تنوع کم روند نزولی پیدا می کند.

سیستم فورد:

در همان زمان صنعتگری جوان بنام هنری فورد سعی در طراحی خودرویی داشت که به‌راحتی تولیدشده و قابل تعمیر باشد. او سرانجام در سال 1908 با تولید مدل T به هدف خود دست‌یافت.

کلید مهم در دستیابی به تولید انبوه، نه ایجاد خطوط مونتاژ بلکه قابلیت تعویض قطعات و سادگی مونتاژ نمودن آن‌ها به یکدیگر بود. در عوض این نوآوری‌ها ایجاد خطوط مونتاژ را امکان‌پذیر ساخت. فورد برای رسیدن به قابلیت تعویض‌پذیری از معیارهای استاندارد شده‌ای در تمام فعالیت‌هایش استفاده نمود. او از ماشین ‌ابزارهای جدیدی که امکان ماشین کاری قطعات از پیش سخت شده را فراهم می‌کرد سود می‌جست. این امر مشکل تاب برداشتن قطعات را حل می‌کرد که به‌عنوان معضل اصلی در یکسان‌سازی و استاندارد نمودن قطعات نیز به شمار می‌رفت.

با استفاده از استانداردسازی قطعات، طراحی به‌سرعت پیشرفت کرد. فورد تعداد قطعات متحرک موتور را کاهش داد و فرآیند مونتاژ را ساده‌سازی کرد. برای مثال عمل ریخته‌گری موتور فورد شامل ریخته‌گری یک قطعه مرکب بود حال‌آنکه سایر تولیدکنندگان هر سیلندر را به‌طور جداگانه ریخته‌گری کرده و به هم متصل می‌نمودند. این ابداعات از وقوع بسیاری از ضایعات جلوگیری می‌کرد. لزوم انطباق قطعات که در تولید دستی دارای هزینه‌ای بسیار بالا بود به مقدار قابل‌توجهی کاهش یافت. بعلاوه تعمیر پذیری آسان خودرو امکان پذیر شد. مسأله بعدی چگونگی هماهنگ‌سازی عملیات مونتاژ بود. عملیات مونتاژ دنباله‌ای از فعالیت‌های پیاپی و وابسته به شمار می‌رفت، یعنی به‌محض اینکه یک فرآیند انجام می‌شد، خودرو به فرآیند بعدی انتقال می بافت.

چنین سیستمی ثبات نداشت و ایجاد گلوگاه‌ها در این حالت هنگامی‌که برخی از کارگران از برخی دیگر سریعتر کار می‌کردند بسیار رایج بود. برای از بین بردن چنین مشکلی فورد شروع به ارسال قطعات نیمه ساخته به محل کارکرد و به‌این‌ترتیب برخی زمان‌ها نظیر زمان قدم زدن کارگران را کاهش داد. همچنین پیرو راهنمایی‌های تیلور تعداد فعالیت‌هایی که هر کارگر می‌بایست انجام دهد نیز کاهش یافت. در نهایت این موارد سبب شد تا سیکل‌های کاری که در سال 1908 با واحد ساعت اندازه‌گیری می‌شدند در سال 1913 در خط مونتاژ جدید فورد، هایلند پارک، به دقیقه کاهش یابند.

در چنین شرایطی بود که فورد ایده خط مونتاژ متحرک که در آن خودروها به ایستگاه‌های کاری متوالی منتقل می‌شدند را مطرح نمود. خط مونتاژ زمان تردد را کاهش می‌داد و از همه مهم‌تر فرآیندهای متوالی را به یکدیگر متصل می‌نمود. درنتیجه برای رسیدن به تعادل خط، کارگران کم‌سرعت، تندتر و کارگران پرسرعت کندتر کار می‌کردند. به‌طور خلاصه در این دوره اصول ابداعی فورد عبارت بودند از:

• قابلیت تعویض‌پذیری و سادگی مونتاژ قطعات.
• کاهش فعالیت هایی که هر کارگر می بایست انجام می داد.
• ایجاد خط مونتاژ متحرک.

این نوآوری ها به مقدار قابل توجهی میزان تلاش نیروی انسانی موردنیاز برای مونتاژ خودرو را کاهش داد. علاوه بر این موارد هزینه‌ها نیز به‌طور غیرمنتظره‌ای تقلیل یافتند.

به‌مرور زمان فورد توانست قیمت خودرو را به کمک افزایش تولید آن کاهش دهد. وی در فاصله سال‌های 1908 تا اوایل دهه 1920 درعین‌حال که توانست به رکورد تولید 2 میلیون خودرو در سال دست یابد قیمت فروش خودرو را به یک‌سوم مقدار خود کاهش داد.

ووماک معتقد است هنری فوری در هایلند پارک اصول تولید ناب را بکار می‌گرفته است.

آن دوران زمانی بود که اغلب صنعتگران، تولید ناب را به‌صورت تک محصولی آغاز کرده بودند.

تنها درزمانی که آن‌ها شروع به تولید محصولات متنوعی نمودند که گروه‌های فرآیندی، دسته‌های محصولی و سایر نشانه‌های تولید انبوه آشکار شده بود. سیستم فوری سازمان را به سوی رهبری صنعتی سوق داد. بهره‌وری به‌اندازه‌ای بود که فورد توانست در یک اقدام تاریخی حقوق کارگران مونتاژ را دو برابر کرده و به 5 دلار در روز برساند. به‌طور کلی سیستم فورد مجموعه گسترده‌ای بود که عملیات فرزکاری، کارخانه‌های ریخته‌گری، کارخانه‌های شیشه‌سازی، عملیات برشکاری و شکل‌دهی فلز به‌ علاوه عملیات مونتاژ را در برمی‌گرفت.

پیشرفت‌های دیگر

دو پیشرفت دیگر تأثیر بسیاری بر گسترش و توسعه تولید انبوه داشت:

• نوآوری در مدیریت و بازاریابی، که توسط آلفرد سلون و جنرال موتورز صورت پذیرفت.
• شکل‌گیری جنبش کارگران تولید انبوه.

سلون معتقد بود که سیستم تولید انبوه نیازمند مدیریتی حرفه‌ای است. او فعالیت‌های گسترده GM (جنرال موتورز) را به 5 بخش خودروسازی و تعدادی بخش‌های قطعه‌سازی تقسیم کرد که هرکدام توسط یک مدیرکل اداره می‌شدند و درعین‌حال تحت نظارت یک اداره مرکزی کوچک در شرکت قرار داشتند.

هریک از مراکز برای گزارش دهی به مدیریت ارشد از معیارهای استانداردی استفاده می‌کردند که عملاً بدون فکر و هرگونه نظم و ترتیب خاصی اداره می‌شدند. برای رفع این مشکل یک شیوه حسابرسی برای پشتیبانی از این سیستم ایجاد گردید.

نوآوری‌های سلون به طرز قابل‌توجهی علوم مدیریت را ارتقا داد؛ اما بازهم اثرات نامطلوب دیگری مشاهده می‌شد که در ذیل به مهم‌ترین موارد آن اشاره‌شده است:

• فاصله مدیریت و کارگاه روزبه‌روز افزایش می‌یافت.
• حسابداری، تولیداتی را که نهایتاً با ضرر و زیان برای شرکت همراه بود نظیر ساخت برای افزایش موجودی‌ها بجای ساخت بر اساس تقاضای مشتری تشویق می‌کرد.

تولید انبوه همچنین محیطی مناسب برای ایجاد جنبشی متحد و موفق فراهم کرد. تقسیم‌کار سبب شکل گرفتن کارهای بی‌معنی و بی‌روح شده بود. کارگران را مثل ماشین‌هایی تصور می‌کردند که به راحتی می شد آن ها را جابجا نمود و یا تعویض کرد. علاوه بر این، کارگران هزینه متغیر محسوب شده و با کاهش فروش سریعاً اخراج می‌شدند. به‌این‌ترتیب بعد از حدود یک دهه آشفتگی در نیروی کار، کارگران توافقنامه‌هایی را با کارخانجات خودروسازی که بعدها در دهه 1930 به سه غول بزرگ خودروسازی تبدیل شدند، امضاء کردند. این توافقنامه‌ها نقش مدیریت و اتحادیه کارگران را در خصوص طبیعت کار تولید انبوه مشخص می‌کرد و مضمون اصلی آن در حقوق و ارشدیت کار متمرکز شده بود.

با توجه به شرایط تعریف‌شده و با فرارسیدن دوره کاهش فروش، کارگران بر اساس مرتبه شغلیشان اخراج می‌شدند نه بر اساس شایستگی. سرکارگران که تقسیم وظایف را انجام می‌دادند کارهای ساده‌تر را به خود اختصاص داده بودند. این مسایل منجر به بروز درگیری‌های بی‌پایانی بر سر حقوق شغلی و قوانین کاری بسیار محدودکننده‌ای شد که کارایی کلی سیستم را کاهش می‌داد. در این زمان میان مدیریت و کارگاه فاصله کاملی ایجادشده بود. آنچه بیان شد تولید انبوه به روش سنتی است. سیستم تیلور را در نظر بگیرید، نوآوری‌های تولیدی فورد و تکنیک های اجرایی و بازاریابی سلون را نیز به آن اضافه کنید و همه را نقش جدید کار سازمان یافته برای کنترل فعالیت‌های کاری و تخصیص شغل ادغام نمائید. این سیستم برای دهه‌های متوالی به موفقیت‌های بیشتر و بیشتری دست‌یافت اما همچنان در آن نشانه‌هایی از مشکلات به چشم می‌خورد.

• ناکارآمدی روزافزون
• بیزاری کارگران

تولید انبوه به روش سنتی مشکلات خاص خودش را داشت. کارگران از این روش تولید بی زار بودند و هیچ‌کدام از آن‌ها نمی‌خواستند در کارخانه‌ای که دارای چنین سیستم تولیدی است کار کنند. اتحادیه‌های کارگری دائماً برای کاهش ساعات کاری تلاش می‌کردند. حس همکاری بسیار کمی بین کارگران و سازمان برقرار بود. درواقع وضعیت بیشتر به شرایط جنگ شباهت داشت. در این زمان بسیاری از هنرمندان در آثار خود سیستم تولید انبوه را مورد تمسخر قرار می‌دادند که از آن جمله می‌توان به فیلم"عصر جدید" چارلی چاپلین اشاره نمود.

کیفیت

در این سیستم، کیفیت بود که در پی تولید می‌دوید، درنتیجه نرخ خرابی با توجه به استانداردهای تعریف‌شده بسیار بالا بود. کارگران در سازماندهی کار درگیر نبودند و پیوسته از ارائه اطلاعاتی که می‌توانست باعث بهبود فرآیند شود سرباز می‌زدند. بازرسی محصول در انتهای خط کاملاً متداول شده بود. متخصصان کیفیت، محصول نهایی را چک کرده و گروه کثیری از کارکنان، محصولاتی را که زیر حد استاندارد قرار داشتند دوباره تعمیر می‌کردند.

ماشین‌آلات

ماشین‌آلات نیز همگام با توسعه اقتصادی گسترش می‌یافتند. برای مثال اغلب ماشین‌های پرس فقط به تولید یک قطعه تخصیص‌ یافته بود. برای توجیه هزینه بالای ماشین‌آلات حرفه حسابداری، اصول حسابداری هزینه‌ها را ایجاد کرد که بجای بهره‌وری کلی بر بهره‌وری هر واحد به‌طور جداگانه تأکید داشت. این امر، تولید دسته‌ای و نیز تولید حجم عظیمی از موجودی کالاهای نیمه ساخته و محصول نهایی (حتی در مواردی که مشتری برای خرید وجود نداشت) را تشویق می‌کرد. موجودی‌ها علیرغم اینکه سرمایه بسیار عظیمی را به خود جذب کرده بودند در ترازنامه شرکت، به‌عنوان دارایی در نظر گرفته می‌شدند. تأکید بر این امر، ماشین‌آلات را با تمام هزینه‌هایی که داشتند مجبور به کار می‌ساخت.

تولید دسته‌ای، مشکلات کیفی را نیز به دنبال داشت. به‌طور مثال قبل از آنکه خرابی‌ها شناسایی شوند، به‌کرات در هنگام تولید قطعات یک دسته، تکرار می‌شدند و به‌طورکلی این طرز فکر به وجود آمده بود که باید با هر هزینه‌ای از توقف خط تولید جلوگیری کرد و دوباره‌کاری‌ها و اصلاحات موردنیاز را در پایان خط انجام داد.

مهندسی

تولید انبوه بذر ناکارآمدی را در حرفه مهندسی نیز پاشید. کارهای مهندسین نیز به کارهای کارگاهی که دقیقه‌به‌دقیقه تنظیم‌شده بودند شباهت داشت.

با پیچیده‌تر شدن ساختار محصولات، مهندسین به شاخه‌های تخصصی گوناگون تقسیم می‌شدند. آن‌ها مجبور بودند که ارتباط کمتری با سایر مهندسین در خارج از حیطه تخصصی خود داشته باشند که این امر به مشکلات طراحی منجر می‌شد. به‌عبارت‌دیگر هرچه که مهندسین، کمتر با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کردند، مدت‌زمان طی مراحل طراحی تا تولید محصول نیز افزایش می‌یافت.

با وجود این مشکلات، سیستم تولید انبوه همچنان مورداستفاده قرار می‌گرفت. ایالات‌متحده بر دنیای تولید تسلط یافته و تولید انبوه به قاره اروپا راه پیداکرده بود، نخست از طریق گسترش کمپانی‌های فورد و جنرال موتورز و بعدها با رشد شرکت‌هایی همچون فیات، رنو و سیتروئن. این روند می‌توانست برای همیشه ادامه یابد، اما بحران نفت در دهه 1970 و نیز پیشرفت‌هایی که توسط تویوتا حاصل شد، مانع این امر گردید.

تولد تولید ناب

در بهار 1950 یک جوان ژاپنی به نام ایجی تویودا از کارخانه بزرگ روژفورد در دیترویت دیدن کرد. در این دوران هم کشور ژاپن و هم کمپانی تویوتا موتور که در سال 1937 تأسیس‌شده بود در شرایط بحرانی به سر می‌بردند. پس از 12 سال تلاش، تویوتا فقط توانسته بود 2685 خودرو تولید کند. این در حالی بود که کارخانه روژفورد 7000 خودرو در روز تولید می‌کرد. تویودا تمامی جزئیات کارخانه روژ که بزرگ‌ترین و کارآمدترین مجموعه تولیدی در جهان به شمار می‌رفت را با دقت موردمطالعه قرارداد. پس از بازگشت به ژان، او و نابغه تولیدش، تایی چی اونو به این نتیجه رسیدند که تولید انبوه در ژاپن کارساز نخواهد بود، اما می‌دانستند که راهی برای بهبود سیستم تولیدی وجود دارد. ما در این کتاب قصد داریم سیستمی را که آن‌ها توسعه دادند تشریح کنیم. به‌طور خلاصه شرکت تویوتا با چالش‌های مأیوس‌کننده‌ای که در ذیل نیز مورداشاره قرارگرفته است، دست‌وپنجه نرم می‌کرد:

• بازار داخلی بسیار کوچک بود و تقاضاها شامل طیف وسیعی از خودروها می‌شد: وانت‌های بزرگ برای انتقال محصولات به بازار، وانت‌های کوچک برای کشاورزان، خودروهای لوکس برای طبقه ثروتمند جامعه و خودروهای کوچک مناسب برای خیابان‌های باریک ژاپن و نیز قیمت بالای انرژی در این کشور.
• اقتصاد ژاپن که از جنگ صدمه بسیار دیده بود، با کمبود سرمایه مواجه شده و درنتیجه سرمایه‌گذاری عظیم در تکنولوژی‌های پیشرفته غربی غیرممکن می‌نمود.
• خارج از ژاپن، مملو بود از خودروسازانی که بشدت تمایل داشتند به بازار ژاپن واردشده و در مقابل صادرات ژاپن عکس‌العمل نشان دهند.

چگونه یک خودروساز تازه‌کار و بی‌تجربه در کشوری که دارای شرایطی نابسامان بود می‌توانست بر چنین مشکلاتی فائق آید؟

يک تولیدگر ناب مزایای تولید دستی و تولید انبوه را با یکدیگر تلفیق کرده و از قیمت بالای اولی و انعطاف ناپذیری دومی اجتناب می کند و از ماشین آلاتی استفاده می کند که هم خودکار و هم انعطاف پذیرند. برخی از مشخصه های تولید ناب عبارتند از:

• استفاده از JIT
• تاکيد بر پيشگيري از توليد محصول معيوب
• پاسخ به نيازهاي مشتريان
• کايزن
• سيستم افقي ارتباطات سازماني
• افزايش ادغام وظايف

اما مهم ترین تفاوت میان تولید انبوه و تولید ناب، تفاوت در اهداف نهایی این دو روش است. تولیدگر انبوه هدف محدودی که "به اندازه کافی خوب بودن" است را دارد و به عبارتی دیگر: "شمار قابل قبول عیب ها"، و همچنین بیشترین سطح قابل قبول برای موجودی و گستره معینی از محصولات یکسان. اما اندیشه تولیدکننده ناب بر "کمال"است، یعنی نزول پیوسته قیمت ها، به صفر رساندن میزان عیوب، به صفر رساندن موجودی و تنوع بی پایان محصول!

معامله تاریخی

ژاپن درگیر مشکلات بسیاری بود. اشغالگران آمریکایی تصمیم گرفته بودند تا با محدود کردن اعتبارات با تورم مقابله کنند ولی این کار را به‌صورت افراطی انجام دادند. در این زمان با کاهش فروش خودرو و عدم پرداخت وام‌های بانکی تویوتا با ورشکستگی مواجه شده بود.

مدیرعامل تویوتا، کویی چیرو تویودا طرح اخراج یک‌چهارم نیروی کار را مطرح کرد که در نوع خود اقدامی بسیار شدید و سخت‌گیرانه محسوب می‌شد. به‌این‌ترتیب شرکت، خیلی سریع خود را در وضعیتی بحرانی یافت. چراکه اتحادیه کارگران شرکت، به لطف قانون کار که در سال 1946 تصویب‌شده بود در موضعی بسیار قوی قرار داشت.

دولت ژاپن، تحت حمایت آمریکایی‌ها، قوانین اتحادیه‌ها را بسیار مستحکم ساخته و محدودیت‌های شدیدی را در مورد مالکان شرکت‌ها در جهت اخراج کارمندان اعمال کرده بودند. بعد از مذاکرات طولانی، شرکت و اتحادیه کارگران به توافق زیردست یافتند.

1. یک‌چهارم نیروی کار بر اساس پیشنهاد اولیه اخراج می شدند.
2. کویی چیرو تویودا از مدیریت عاملی استعفا می‌کرد تا مسئولیت ورشکستگی‌های شرکت را بر عهده گیرد.
3. پرسنل باقیمانده 2 امتیاز عمده از شرکت دریافت می‌کردند.

• استخدام مادام العمر
• دریافت پاداش های قابل‌توجه بر اساس درجه ارشدیت و میزان سودآوری شرکت.

علاوه بر این موارد کارمندان به استفاده از تسهیلات رفاهی شرکت ازجمله خانه، امکانات تفریحاتی و ... نیز دست یافتند. کارمندان نیز توافق کردند که در انجام کارهای تخصیص یافته منعطف بوده و برای حمایت از شرکت در جهت رسیدن به اهدافش تلاش مستمر نمایند. این‌گونه بود که اتحادیه و شرکت در حالت اعتصاب، یک معامله تاریخی انجام دادند. در حقیقت "ما زندگی شما را تأمین می‌کنیم، شما هم باید کارهای خود را به‌خوبی انجام داده و در جهت ارتقا و پیشرفت شرکت فعالیت نمایید" و بدین ترتیب کارگران به‌عنوان بخشی از خانواده تویوتا محسوب شدند. این توافقنامه مهم، که حاوی مفاهیم عمیقی نیز بود، به‌عنوان الگویی از ارتباطات کار در صنایع خودرو سازی ژاپن باقی ماند. این موارد عبارتند از:

1. از این به بعد کارگران مانند ماشین‌آلات، جزیی از هزینه‌های ثابت به شمار می‌آمدند و از آنجائی که ماشین‌آلات مستهلک می‌شدند می‌توان کارکنان را فراتر از ماشین‌آلات نیز به‌حساب آورد. بنابراین شرکت‌ها می‌بایست تنهایت استفاده را از این سرمایه‌های انسانی ببرند. این امر منجر به ارتقاء مداوم مهارت‌های کارکنان و بهره‌برداری حداکثر از دانش و تجربه آن‌ها شد.
2. این حس برای کارگران و مدیران و در کل، کسانی که تحت پوشش این توافقنامه بودند ایجاد شد که می‌بایست با شرکت همراه باشند. درنتیجه یک کارگر 40 ساله درازای انجام همان کاری که یک فرد 20 ساله انجام می‌داد دستمزد بیشتری دریافت می‌کرد؛ اما اگر از این شرکت جداشده و به شرکت دیگری می‌پیوست می‌بایست در کارخانه جدید با پایین‌ترین سطح درآمد، شروع بکار کند.

بنابراین اساس یک قرارداد کاری کاملاً متفاوت بر پایه همکاری، انعطاف‌پذیری و منفعت دوطرفه ایجادشده بود. شرکت و کارگران باهم شریک شده بودند و مهم‌ترین شرط تولید ناب پایه‌گذاری شده بود.

منابع:

ماهنامه تدبیر، علی فرخ

توليد ناب به زبان ساده، نوشته دکتر عباس سقايي، نيما عظيم زاده و حسين پارسا

ماساکی، ایمایی، گمبا کایزن، ترجمه: شهلا پرسا. تهران: آموزش ساپکو. چاپ اول.۱۳۸۰٫

زارع، طالب، اجرای کایزن در سازمان مدیریت وبرنامه ریزی کشور، تهران: انتشارات سازمان برنامه و بودجه. تابستان ۱۳۸۴

پور خردمند، رضا، جزوه آموزشی گمبا کایزن، انتشارات سازمان ملی بهره وری، ۱۳۸۱٫

گزارش عملکرد کایزن عملیاتی دردستگاههای اجرایی استان کرمان ، انتشارات سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کرمان، ۱۳۸۱

http://www.newdesign.ir/

http://fasomanagement.blogfa.com/

http://modiriyat90.blogfa.com/

www.radbusiness.ir