مـجـتـمـــع کســب و کــار راد

هنر يک استراتژيست 

قسمت دوم

هدف‌ها و افکارتان را ارتقاء و ترویج دهید.

یکی از علت‌های کلیدی که با کم‌ترین تلفات، باعث پیروزی ما در جنگ خلیج‌فارس شد استراتژی منحصربه‌فرد ژنرال نورمن شوارتسکف، فرمانده کل بود. ابتدا تقریباً همه با استراتژی او مخالفت کردند. این استراتژی نظریه استراتژیک، دو سرویس نظامی را نقض می‌کرد و حتی متدولوژی که استراتژی در ارتش، به‌طور اصولی باید بر اساس آن توسعه یابد نیز نقض کرده بود. علاوه بر این، سرهنگ نیروی هوایی جان. ا. واردن (خالق استراتژی) نفوذ سیاسی، درجه بالای ارتشی یا شخصیت فروشندگان را نداشت تا بتواند دیگران را نسبت به ارزش‌های نظریه خود در مورد مفهوم استراتژی تشویق کند. اما به‌هرحال، به لطف تعهد و مهارتش توانست به هدف خود برسد. سرهنگ واردن به‌عنوان یک متفکر تیزهوش و نوآور در نیروی هوایی شناخته‌شده بود. او به این نتیجه رسیده بود که روش‌هایی که نیروی هوایی درگذشته (جنگ‌های جهانی دوم، کره، ویتنام) به کار گرفته بود، به‌طور کامل اشتباه و یا دست‌کم بی‌اعتبار شده بود. مهم نیست که رهبران ارتش، نیروی دریایی و شرکت‌های دریانوردی نمی‌دانستند چگونه نیروی هوایی مدرن را به‌کارگیرند. بر طبق گفته‌های واردن، حتی ژنرال‌های نیروی هوایی نیز درست از آن آگاه نبودند. هنوز هم این مطلب وجود دارد. ژنرال هنری اچ.آرنولد، فرمانده نیروی هوایی آمریکا در جنگ جهانی دوم که تا آن زمان در نیروی هوایی تنها کسی بود که به دریافت مدال پنج ستاره نایل شده بود، گفته بود هر نیروی هوایی که آیین و مشی خود را پیشرفته‌تر از تجهیزهای خود نکند و چشم‌انداز دورتری را در آینده برای خود تجسم نکرده باشد، فقط می‌توان احساس کاذبی در مورد امنیت به ملت خود بدهد.

www.radbusiness.ir

واردن به ایده‌های خود پای بند بود و هدفش قبولاندن این آیین و مشی، به نیروی هوایی بود. او با انتشار کتاب خود، به نام: مبارزه هوایی، برنامه‌ریزی برای جنگ (واشنگتن دی سی: ان دی یو پرس، 1988) شروع به ترویج تفکرات خود کرد. خیلی‌ها این کتاب را یک پیشرفت مهم تلقی کردند. اگرچه، واردن مستعد و زیرک بود اما پرحرف، بی‌نزاکت وقت‌نشناس و خشن بود و حتی بعضی وقت‌ها سریع‌تر از سرعتی که از فرماندهان دیگر خود انتظار داشت، حرکت می‌کرد؛ درنتیجه خود را به دردسر می‌انداخت.

سرانجام نیروی هوایی یک پست عالی برای او در نظر گرفت. او را به‌عنوان قائم‌مقام رئیس نیروی هوایی مباحث و مفاهیم جنگ در پنتاگون به کار گمارد و مسئولیت رهبری گروه برنامه‌ریزی عملیات دارای احتمالی، به نام چک میت را به او سپرد. مسئولان نیروی هوایی فکر می‌کردند از این راه واردن خواهد توانست افسار تفکرات پیشرفته خود را در مورد استراتژی رها کند. آن‌ها می‌توانستند از منافع افکار او بهره‌مند شوند. او دیگر سر راه راهبران و فرماندهان سازمانی ارشد نیروی هوایی نبود و موجبات ناراحتی و رنجش تعداد زیادی از آن‌ها را فراهم نمی‌کرد.

زمانی که صدام حسین به خاک کویت تجاوز کرد و در ماه آگوست 1990 باعث وقوع جنگ خلیج‌فارس شد، سرهنگ واردن به همراه همسرش در حال گذراندن تعطیلات خود در جزایر کاراییب بود. به‌محض این‌که کشتی در نیمه‌راه لنگر انداخت، با نخستین پرواز به واشنگتن و سپس به پنتاگون برگشت. او تصمیم گرفته بود تا طرحی بر اساس مفاهیم خود برای اخراج عراق از کویت تهیه کند و یک استراتژی برای ارائه به مقام‌های ارشد غیرنظامی و نظامی توسعه دهد. برای آن‌هایی که با چگونگی کار ارتش آشنایی دارند، باورکردنی نیست که افسری در این رده و در این موقعیت، متعهد به یک چنین هدفی باشد.

به‌طورمعمول برنامه استراتژی هوایی برای جنگ را، فرمانده سازه هوایی فرماندهی کل نیروی هوایی، طراحی می‌کند. در سال 1990 این سرتیپ چاک هورنر بود که در ستاد فرماندهی در مورد استراتژی به ژنرال شوارتسکف گزارش می‌داد. حتی شوارتسکف نیز بعد از تأیید ژنرال کالین پاول، سپس رئیس ستاد ارتش و بعد وزیر دفاع ریچارد چینی می‌توانست استراتژی را به اجرا درآورد. علاوه بر این، یک چنین استراتژی هرگز از گروه برنامه‌ریزی عملیات احتمالی یا از یک گروه پیشرفته نمی‌آید. احتمالاً این استراتژی در فرماندهی تاکتیک هوایی (تاک) که بیشترین هواپیماهای نیروی هوایی را در اختیار دارد توسعه‌یافته و برای ژنرال هورنر برای صدور فرمان اجرا، ارسال‌شده است. سرهنگ واردن هیچ نقشی نمی‌توانست داشته باشد، به‌جز عنوان مشاور برنامه‌های احتمالی که گروه او توسعه داده و این نیز فقط مواردی است که از او خواسته‌شده باشد. علاوه بر این، ما فقط در مورد طرح استراتژی هوایی صحبت می‌کنیم، نه همه مفاهیم استراتژیک برای به‌کارگیری تمامی سرویس‌های نظامی در نیروی هوایی، دریایی، زمینی و شرکت‌های دریانوردی. اما مفاهیم و اندیشه‌های واردن، در هر برنامه و طرح کلی تأثیر مستقیم داشت.

اقدام‌های دیگری هم بودند که برعلیه واردن عمل می‌کردند. خط‌مشی ارتش برای این نوع جنگ‌های منطقه‌ای، نبرد هوا- زمین نامیده می‌شد که یک حمله مشترک توسط قوای پرقدرت نیروهای هوایی و زمینی را در نظر می‌گرفت که برای شکست دشمن باهم عمل می‌کردند. ژنرال شوارتسکف و ژنرال پاول هر دو ژنرال‌های نیروی زمینی بودند. اگر آن‌ها کافی نبودند، ژنرال هورنر نیز وجود داشت، وی فرمانده بخش هوایی بود و زمانی که این استراتژی در واشنگتن هزاران کیلومتر دورتر از منطقه جنگی طراحی‌شده بود، هورنر نتایج و خسارت‌های وحشتناک و از دست دادن جان مردان و قدرت هوایی را در زمان جنگ ویتنام مشاهده کرده بود. هورنر مطمئن بود که برنامه‌ریزی باید به‌صورت غیرمتمرکز و توسط نیروهای اجراکننده، انجام شود. ایده اتاق فکر در پنتاگون برای جنگ‌های هوایی احتمالی که بخش برنامه جنگی او را توسعه می‌دادند، با آنچه او آموخته، دانسته و فهمیده بود تناقض داشت. او اگر با مفهوم کاری نداشت، اما از هر راهی که می‌توانست، با فرآیند این کار مبارزه می‌کرد.

باوجود همه این موانع جدی، واردن توانست، گروه خود را برای توسعه مفهوم مبارزه هوایی (جدا و پیش از مبارزه زمینی آغاز می‌شود)، که درنهایت در جنگ خلیج‌فارس به کار گرفته شد، با موفقیت هدایت کند. او با ارتقاء و ترویج بدون وقفه هدف خود، موفق شد. برای نخستین بار در تاریخ، بر اساس مدل جدید واردن، پیش از انجام مبارزه زمینی، یک مبارزه گسترده هوایی به اجرا درآمد. عملیات توسط طراح و برنامه‌نویس ارشد انتخابی هورنر و سپس سرتیپ باترگلاسوم به اجرا درآمد که منجر به شکست قاطع صدام شد و بدون شک جان هزاران نفر از نیروهای متحدان را نجات داد.

چند سال بعد، زمانی که واردن از نیروی هوایی بازنشسته شد، ژنرال شوارتسکف نامه‌ای برای او فرستاد و از کمک او در پیروزی سپاسگزاری کرد. از آن زمان ایده‌های واردن نسل جدید فرماندهان نیروی هوایی امریکا را تحت تأثیر قرارداد. درواقع بی‌جا نیست به ایده‌های او اعتبار بدهیم، زیرا چند سال بعد، این ایده‌ها با به‌کارگیری در بوسنی و کشته شدن تعداد کمی پیروزی دیگری به دست آورد.

منتظر مشکل‌ها و مانع‌ها (اژدها) باشید (و آن‌ها را اداره کنید)

زمانی که به یک هدف مشخص و عمده پای بند شدید، می‌توانید روی چیزهایی تمرکز کنید که می‌خواهید انجام دهید؛ مأموریت خود. اما اغلب رسیدن به آنجا آسان نیست. بدون شک در سر راه شما مانع‌هایی، اژدها، قرار می‌گیرند. درحالی‌که مراقب هدف نهایی خود هستید، باید این مانع‌ها و مشکل‌ها را اداره کنید.

در سال 1996، لانس آرمسترانگ یکی از قهرمان‌های دوچرخه‌سواری بود. وی برای تمام عمر خود، هدف فوق‌العاده سختی (اما نه غیرممکن) را تعیین کرد. آرمسترانگ قصد داشت قهرمان تور فرانسه شود. تور فرانسه، به‌طور حتم یکی از سخت‌ترین مسابقه‌های دوچرخه‌سواری جهان است. این تور شامل مسیری طاقت‌فرسا، حدود 2286 مایل است که بیشتر از مناطق کوهستانی عبور می‌کند. پیشتر فقط یک آمریکایی توانسته بود برنده این مسابقه سخت شود. لانس آرمسترانگ، تصمیم گرفت که دومین آمریکایی باشد. سپس گرفتار یک مانع (اژدها) شد که این مانع مهم از نوع بزرگ آن بود.

تشخیص داده شد که آرمسترانگ به سرطانی از نوع پیشرفته مبتلا است که در مرحله 3 قرار دارد، پزشکان احتمال زنده ماندن او را حداکثر 50 درصد تشخیص دادند. بعضی از پزشکان حتی این احتمال را حدود 30 درصد برآورد کرده بودند.

آرمسترانگ جراحی شد. بعد از عمل مشخص شد که سرطان در ریه‌ها، شکم و غدد لنفاوی وی پخش‌شده است.12 غده سرطانی داخل شکم او بود که بعضی از آن‌ها به بزرگی یک توپ گلف بودند و دو برابر این تعداد در ریه‌های او قرار داشت. این موضوع پرسش‌برانگیز بود که آیا او زنده می‌ماند یا خیر؟ بعد از جراحی‌های بسیار و 12 هفته شیمی‌درمانی و یک سال کناره‌گیری از صحنه مسابقه‌ها، به او گفته شد که از شر سرطان رهاشده است. اما بدن او در مبارزه با بیماری، آسیب بسیاری دیده، ضعیف شده بود. او به‌سختی می‌توانست وضعیت فیزیکی خود را به سطح پیشین برساند. او هنوز می‌خواست در مسابقه شرکت کند، اما دوستانش به او می‌گفتند که خوش‌شانس بوده که زنده مانده و باید فکر شرکت در مسابقه را از سرش بیرون کند.

وقتی آرمسترانگ اعلام کرد که قصد شرکت در مسابقه تور فرانسه را دارد همه حیرت‌زده شدند. دکترها او را منع کردند. هیچ‌کس احتمال برنده شدن وی را نمی‌داد. خیلی‌ها فکر می‌کردند او حتی نمی‌تواند مسابقه را به پایان برساند و حتی ممکن است زنده نماند. اما آرمسترانگ این فکرها را نمی‌کرد. او انتظار بروز مشکل‌ها و مانع‌های بزرگ را داشت. اما شاید انتظار مشکلی، به‌سختی آنچه را که با آن روبه‌رو شده بود، نداشت. هنگام شروع، خود را به یک هدف مشخص و روشن متعهد و پای بند کرد. او می‌دانست با مانع‌هایی روبه‌رو خواهد شد و مبارزه با سرطان خود را به‌عنوان یکی از مشکل‌هایی تعریف کرد که برای رسیدن به هدف باید بر آن پیروز شود. او تمرین‌های خود را برای پیروزی در تور فرانسه آغاز کرد، اگرچه هیچ‌کس، حتی احتمال بر موفقیت او را هم در نظر نمی‌گرفت. پیروزی آرمسترانگ در سال 1999 در تور فرانسه موجب تعجب و حیرت بیش‌ازاندازه کارشناسان شد. بعدازاین پیروزی آرمسترانگ برای این‌که ثابت کند که پیروزی‌هایش اتفاقی یا شانسی نبوده، دوباره در مسابقه‌های سال‌های 2000، 2001، 2002 نیز شرکت کرد و برنده شد. آرمسترانگ پیروز شد زیرا جدای از مسائلی که وجود داشت و باوجود امکان برخورد با هر نوع مانعی (اژدها) در طی مسیر، او خود را به یک چشم‌انداز روشن، شفاف و دقیقی متعهد کرده بود که می‌خواست انجام دهد. من نمی‌توانم بگویم که آرمسترانگ تا ابد می‌تواند به این پیروزی سخت ادامه دهد. درهرحال، تردیدی نیست که بخشی از استراتژی او تعهد و پای بندی به یک هدف مشخص و شفاف بود باوجود مشکلاتی که ممکن است درراه رسیدن به هدف پیش آید. همین مورد موجب موفقیت او در مسابقه‌ای شد که دیگران آن را غیرممکن می‌دانستند.

اداره و کنترل مانع‌ها (اژدها). من در مطالعه‌های خود در زمینه تدوین استراتژی دریافتم وقتی اوضاع سخت و مانع‌ها پیدایشان می‌شود که سد راه دستیابی به هدف‌هایتان هستند می‌توانید دو کار انجام دهید که به شما در حفظ تصمیم‌هایتان کمک کنند.

اول، در طول برنامه‌ریزی، پیش‌بینی کنید که احتمال ظهور چه موانع، مشکلات و یا تهدیدهایی وجود دارد. پیش‌بینی موانع پیش از رخداد آن‌ها، به شما امکان بررسی آن‌ها و یافتن راه‌حل‌های بالقوه را می‌دهد. علاوه بر این، هر چه شما مشکل‌های بیشتری را پیش‌بینی کنید، آن‌ها کم‌تر به‌صورت غیرمنتظره سر راه شما ظاهر می‌شوند. کم‌تر شمارا بدون آمادگی غافلگیر می‌کنند و کمتر شما مجبور می‌شوید زیر فشار زمان یا رقابت راه‌حل‌های ویژه اتخاذ کنید.

ناپلئون یکی از استراتژیست های بزرگ تاریخ نوشته است:" اگر به نظر می‌رسد من همیشه آماده هستم، به این دلیل است که پیش از ورود و آغاز به هر کاری، مدت طولانی در مورد آن کار فکر کرده، مواردی را پیش‌بینی می‌کنم که ممکن است رخ دهد. این نبوغم نیست که به‌طور ناگهانی و مرموز بر من آشکار می‌شود و به من می‌گوید در شرایط و پیشامدهای غیرمنتظره به گمان دیگران، چه‌کاری باید انجام دهم، این اندیشه و تفکر من است."

دوم، دومین کاری که شما می‌توانید انجام دهید، در مرحله برنامه‌ریزی است. زمانی که شما هدف خود را تعیین و تعریف می‌کنید. تمامی منافع حاصل از رسیدن به هدف خود را یادداشت کرده بارها و بارها این منافع را بررسی کنید؛ به‌ویژه زمانی وقتی‌که مشکل یا مانعی ظاهر می‌شود. در نظر گرفتن منافع حاصل از دستیابی به هدف، به‌ویژه زمانی که با مشکلات پیچیده روبه‌رو می‌شوید، به شما کمک می‌کند در مواقع پرتنش، مقاومت و ایستادگی کنید؛ مواقعی که ممکن است از خود بپرسید، "آیا به‌واقع ارزش این‌همه تلاش را دارد".

www.radbusiness.ir

استراتژی خود را اصلاح کنید، اما به هدفتان دست نزنید

اروین جاکوبز، رئیس شرکت کوال کام، نمونه بارز کسی است که پای بند هدف خود و متعهد به آن بود. اما او در چند موقعیت مجبور شد استراتژی‌های خود را اصلاح کند. داستان جاکوبز ماهیت وفاداری و تعهد داشتن به یک هدف مشخص را ارائه می‌کند، زیرا وی بدون توجه به کارهایی که باید انجام می‌داد، تا زمان رسیدن به آن هدف‌ها، هیچ‌گونه تغییر اساسی در آن‌ها نداد.

در سال 1985 جاکوبز استاد سابق مهندسی دانشگاه، برای توسعه تکنولوژی بی‌سیم دیجیتالی اقدام به مشارکت در تأسیس شرکت کوال کام نمود. صنعت بی‌سیم در ایالات‌متحده از استاندارد دیجیتالی دسترسی چندگانه بر اساس تقسیم – زمانی (تی دی ام ا) استفاده می کرد. این سیستم استاندارد، نسبت به دستگاه‌های دیگر اعتبار بیشتری داشت و مهم‌ترین عامل و دلیل به‌کارگیری آن سیستم، همین اعتبار بود.

جاکوبز سرسختانه در تولیدهای خود از سیستم دسترسی چندگانه با تقسیم- رمزی (سی دی ام ا) بر مبنای تکنولوژی فشرده‌سازی استفاده می‌کرد که معروفیت خیلی کمتری نسبت به سیستم استاندارد دیجیتالی داشت. وی بر این باور بود که سیستم او به علت ظرفیت دسترسی بالاتر، دارای پتانسیل بیشتری است.

باوجود مانع‌های فرارو یا انتقادها، جاکوبز به تولیدهای خود بر مبنای سیستم سی.دی. ام.ا ادامه داد. تعهد او به هدفش افسانه‌ای بود، هرچند که بعضی‌ها فکر می‌کردند او دیوانه است.

چهار سال طول کشید تا تکنولوژی فشرده‌سازی جاکوبز به‌گونه‌ای معتبری کار کند. در این زمان، او برای ارائه ایده‌های خود به انجمن صنایع تلفن‌های همراه (سی تی آی ا) مراجعه کرد که زمان مناسبی برای این کار نبود. اتفاقی که افتاد این بود که همان موقع تازه سی تی آی ا مبارزه داخلی خود را روی استانداردها و تکنولوژی ها به پایان رسانده بود. رقیب اصلی استاندارد تی دی ام ا در آن زمان استاندارد عمومی برای مخابرات تلفن همراه (جی اس ام) بود؛ یک استاندارد اروپایی. مبارزه شدید بود، درنهایت تی دی ام ا پیروز شد. این‌زمانی بود که جاکوبز وارد ماجرا شد و پیشنهاد کرد که دوباره سی دی ام ا را در نظر بگیرند. به نقل از جاکوبز که گفت:" آن‌ها گوش ما را گرفتن و بیرونمان انداختند!".

اما جاکوبز روی هدف خود تمرکز داشت. او کار را رها نکرد و تسلیم نشد. او می‌دانست که تکنولوژی فشرده‌سازی او، می‌تواند ظرفیت شبکه‌ها را چندین برابر سیستم‌های رقیب افزایش دهد. او هدف مشخص خود را رها نکرد، اما تشخیص داد برای رسیدن به هدفش، باید استراتژی خود را تغییر دهد. به‌جای این‌که سعی کند مستقیماً سی تی آی ا را متقاعد سازد تصمیم گرفت یک شرکت را به امتحان این سیستم تشویق کند. او استدلال می‌کرد اگر در عمل، قادر به اثبات مزایایی باشد که ادعا می‌کند، شرکت می‌تواند برای پذیرفتن استاندارد سی.دی.ام.ا به‌طور غیرمستقیم روی سی تی آی ا نفوذ کند.

بعد از دو سال دیگر تلاش و کشمکش جاکوبز، توانست بخش بی‌سیم شرکت پاسفیک تله سیس را متقاعد کند برای ساخت یک شبکه آزمایشی در سن‌دیه‌گو دو میلیون دلار سرمایه‌گذاری کند. نتیجه آزمایش، سی تی آی ا را متقاعد ساخت تا کاری را انجام دهند که امیدوار بودند از آن دوری کنند؛ آغاز مجدد بحث و گفتگو. دو سال بعد، سی تی آی ا به‌عنوان استاندارد دوم طرح پیشنهادی جاکوبز را در مورد سی دی ام ا تصویب کرد.

درست زمانی که به نظر می‌رسید جاکوبز در آستانه رسیدن به هدف خود بود، مانع (اژدها) دیگری ایجاد شد. جاکوبز فکر می‌کرد وقتی سی دی ام ا به‌عنوان استاندارد ثانویه پذیرفته شود، به بهتر شدن وضع شرکت کوال کام کمک می‌کند و کارها آسان‌تر می‌شود. اما درست عکس آن اتفاق افتاد. آغاز دوباره بحث‌ها در مورد استانداردها، مشکلات بزرگ‌تری را به وجود آورد. تا آن زمان چندین شرکت، میلیون‌ها دلار در تی دی ام ا سرمایه‌گذاری کرده بودند. ترس از تغییر، موجب شد که آن‌ها به‌شدت به استاندارد سی دی ام ا حمله‌ور شده، مواردی مانند: گرانی، پیچیدگی بیش‌ازاندازه سیستم و حساسیت بیش‌ازحد آن را برای تولید پارازیت به‌عنوان ایرادهای آن مطرح کنند. اگر به این انتقادها بسنده نکرده بودند شاید به جاکوبز تهمت کلاه‌برداری هم می‌زدند.

تا به امروز جاکوبز به دنبال کسب موقعیت عمده‌ای برای سی دی ام ا بین اتخاذکنندگان بالقوه سیستم خود است. حالا دوباره جاکوبز استراتژی خود را اصلاح‌کرده، به دنبال هرگونه پذیرشی است؛ حتی یک پذیرش ثانویه ضعیف. دو شرکت بزرگ ان تی ال و موتورلا موافقت کردند که به تکنولوژی شرکت کوال کام مجوز بدهند. درواقع، مجوز دادن آن‌ها ریسک چندانی هم نداشت. شروط آن‌ها احتمال ضعیف این‌که جاکوبز در مورد سی دی ام ا درست گفته باشد را پوشش می‌داد. بازهم این کار برای کوال کام یک موفقیت محسوب شد. بر پایه این موفقیت کوچک، او برای گسترش کسب‌وکار خود به آسیا رفت.

اگرچه، مخالفان جاکوبز سعی داشتند از هر چیز علیه او استفاده کنند تا بتوانند جلو افزایش فروش وی را بگیرند (ازجمله ارسال نامه به خریداران احتمالی و هشدار به آن‌ها در مورد مسائل و مشکلات سی دی ام ا و توصیه به آن‌ها برای بررسی دقیق و موشکافی این نوع استاندارد و اظهار این‌که جاکوبز قابل‌اطمینان نیست)، اما به‌عکس، آزمایش‌های انجام‌شده باعث حمایت از ادعاهای جاکوبز شد.

بعدازآن، فروش استاندارد سی دی ام ا به‌شدت افزایش یافت. بیشتر شرکت‌های مصرف‌کننده بی‌سیم دیجیتالی (تلفن همراه)، ازجمله پرایم کو و اسپرینت پی سی اس، قراردادی برای استفاده از تکنولوژی سی دی ام ا امضاء کردند. متأسفانه، هیچ شرکتی اقدام به ساخت گوشی‌های دستی سی‌دی‌ام ا نکرد، درحالی‌که هر دو شرکت پرایم کو و اسپرینت به ده‌ها هزار گوشی نیاز داشتند، حالا اژدهای دیگری سربلند کرده بود. جاکوبز در پای بندی و تعهد خود به هدف مشخصی که داشت، تزلزلی نشان نداد. اگرچه در اوایل کار، او تصمیمی برای ساختن لوازم جانبی این تلفن‌ها را نداشت، اما بار دیگر استراتژی خود را اصلاح کرد. او شرکت سونی را متقاعد ساخت که برای تولید تلفن تا 49 درصد سرمایه‌گذاری مشترک کند. حالا کوال کام در کسب‌وکار تولید تلفن همراه با سفارش سنگین چند میلیون تلفن بود؛ محصولی که جاکوبز پیشتر حتی تصورش را هم نمی‌کرد.

گرفتاری دیگری پیش آمد. درحالی‌که جاکوبز ناامیدانه سعی می‌کرد به‌موقع و در مهلت مقرر سفارش‌های شرکت اسپرینت را تحویل دهد، محموله هزاران تلفن همراه کوال کام با سرعت زیاد در نیمه‌راه سراسر کشور بود که ناگهان کشف شد صفحه منوی همه تلفن‌ها خراب است. خوشبختانه کوال کام موفق شد کامیون توزیع کالا را برگرداند. برای برنامه‌نویسی دوبره، تلفن‌ها، را باعجله به کارگاه سن‌دیه‌گو برگرداندند. فکر می‌کنید مشکلات کوال کام به پایان رسید؟ دوباره فکر کنید.

ده روز پیش‌ازاین که پرایم کو محصول جدید را وارد بازار کند، شخصی یکی از شاسی‌های تلفن کوال کام را فشار داد. صدای گوش‌خراشی تقریباً او را کر کرد. تلفن دوم امتحان شد، همان عیب را داشت. تلفن سوم نیز همین‌گونه. آزمایش‌ها نشان داد مشکل مشکل نرم‌افزاری است. بنابراین همه تلفن‌ها خراب بودند و چنین صدای گوش‌خراشی داشتند. تقریباً تا آن زمان چهل هزار دستگاه تلفن فرستاده‌شده بود و خیلی دیر بود که بتوان همه آن‌ها را به سن‌دیه‌گو برگرداند. مهندسان شرکت به‌طرف انبار شرکت پرایم کو در فلوریدا پرواز کردند و به‌موقع خود را برای تعمیر آن‌ها رساندند و طی چهار روز با کمک هر دستی که می‌توانست آچاری را بپیچاند، تلفنی را باز کند و تعمیرات و تغییراتی را انجام دهد چهل هزار تلفن دوباره برنامه‌نویسی شد. دوباره کوال کام به‌سختی توانست از عهده تحویل به‌موقع برآید. جاکوبز در طول مسیر کاری خود چندین بار مجبور شد استراتژی خود را عوض کند بتواند هدف خود را پیگیری کند؟ چه کسی اهمیت می‌دهد؟ پای بندی جاکوبز به هدف مشخص موجب شد که پاداش خود را دریافت کند. امروزه بیشتر تولیدکنندگان تلفن‌های همراه از تکنولوژی سی دی ام ا کوال کام استفاده می‌کنند. سال گذشته درآمد کوال کام با 6/30 درصد افزایش به 9/3 میلیارد دلار رسید و به بیش از 100 تولیدکننده تلفن همراه و تجهیزات آن، مجوز استفاده از تکنولوژی نیمه‌رسانای سی دی ام ا و سیستم نرم‌افزاری داده شد. علاوه بر این مجله هفته صنعت، از شرکت کوال کام به عنوان یکی از صد شرکت برتر و نیز مجله فورچون به‌عنوان یکی از صد شرکت برتر آمریکای فعال، نام بردند. این برتری، برای یک استراتژی که بر اساس پای بندی و تعهد کامل به هدف مشخصی تدوین‌شده که در آن استراتژی اصلاح شد نه هدف، پاداش بدی نیست.

یادداشت استراتژیست: تعهد داشتن به یک هدف مشخص

پیش از اینکه به توسعه و تدوین یک استراتژی بپردازید، باید بدانید می‌خواهید کجا بروید؟ این دلیل بر این است که چرا اصل اساسی استراتژی، پای بندی و تعهد داشتن به یک هدف مشخص است. مردم، مشتاقانه از رهبری پیروی می‌کنند که نسبت به یک هدف مشخص و روشن از خود پای بندی و تعهد غیرمتعارف نشان دهد. گفتیم که: تعهد و پای بندی بر بنیانی استوار است که سه نیرو دارد: نیروی جسمی، روحی (روانی/ مغزی) و اخلاقی. برای پیروز شدن بر رقبا، ما باید هدف خود را به‌گونه‌ای مشخص کنیم که هر سه نیرو بتوانند با یکدیگر به‌عنوان نیرویی واحد عمل کنند.

پنج تاکتیک مجزا وجود دارند که ما می‌توانیم برای پای بندی و تعهد خود به هدفمان به‌کارگیریم:

1. درباره هدف‌های خود با دقت فکر کنید تا بتوانید برای خود و هم برای کسانی که در دستیابی به آن‌ها به شما کمک می‌کنند، آن‌ها را با شفافیت مشخص سازید.
2. برای هدف و یا مقصودی که انتخاب کرده‌اید، آشکارا تعهد ایجاد کنید.
3. در حالی که از هر فرصت برای ترویج هدف‌هایتان استفاده می‌کنید، به‌شدت به تعهدات خود پای بند باشید.
4. در مسیر شما مانع‌ها اجتناب‌ناپذیری ظاهر می‌شوند. انتظار پیدایی مانع‌ها را داشته باشید و آن‌ها را اداره و کنترل کنید؛ اما لحظه‌ای هدف خود را نادیده نگیرید.
5. وقتی به هدفی کاملاً مشخص، پای بند و متعهد شدید، آماده‌باشید تا در صورت لزوم استراتژی خود را اصلاح کنید؛ نه هدفتان را.

منبع: هنر يک استراتژيست، نوشته: ويليام کوهن و ترجمه: امير رضا خاکي و مهرداد مظفري

www.radbusiness.ir