مـجـتـمـــع کســب و کــار راد

با کارکنان مشکل‌آفرین یا بدقلق آشنا شوید:

خوشبختانه تعداد کارکنان مشکل‌آفرین یا بدقلق کم است؛ اما همین تعداد کم نیز می‌توانند ناراحتی و نارضایتی عمومی را فراهم کنند. توجه به این مطلب که کارکنان چگونه مشکل‌آفرین می‌شوند کمک زیادی در رویارویی و حل این معضل خواهد کرد؛ زیرا بیشتر کارکنان به‌یک‌باره مشکل‌آفرین نمی‌شوند و اغلب مایلند کوشش زیادی از خود نشان دهند. کارکنان همواره دوست دارند نیازهای خود را با کارکردن ارضاء کنند. نیازهایی مانند تأمین بودن، احساس تعلق و وابستگی کردن، جلب احترام دیگران نمودن، لذت بردن از کار و یادگیری مهارتهای جدید.

ولی متأسفانه اغلب اوقات چیزهایی که کارگران از انجام کار انتظار دارند همان چیزهایی نیست که کارفرمایان به آن‌ها می‌دهند. کارفرمایان به‌طورکلی خواهان تولید زیادتر و یا ارائه خدماتی برتر با کمترین زحمت و بیشترین سود هستند و از آنجائی که همه تأکید خود را فقط به تولید و یا سود زیادتر گذرانده‌اند، کمترین توجه را به نیازهای کارکنان خود نشان می‌دهند.

به‌این‌ترتیب مدیران بدون داشتن درک صحیح از کاری که انجام می‌دهند ناخواسته جو نامناسبی را به وجود می‌آورند و کارکنان را به‌سوی «مشکل‌آفرین شدن» سوق می‌دهند.

در این میان وقتی موقعیتی پیش می‌آید که نیازهای افراد در برابر مواضع سازمان قرار می‌گیرد و مرزبندی‌هایی بین افراد و سازمان ایجاد می‌شود و یا هنگامی‌که تولیدات، خدمات، محدودیت زمانی و یا سود ارزش بیشتری از انسانیت و احساسات افراد پیدا می‌کند، رشد افراد مشکل‌آفرین چندین برابر می‌شود. به‌عبارت‌دیگر زمانی که نیازهای ابتدایی این افراد ارضاء نمی‌شود آن‌ها از مخفیگاه‌های خود خارج و به فعالیت می‌پردازند.

مدت‌هاست که مدیریت در دفاتر خود انسان را در ردیف هزینه‌ها به‌حساب می‌آورد و از اجناس انبار، مواد خام، تولیدات و ساختمان‌ها به‌عنوان سرمایه نام می‌برد. هوشیاری برخی از کارفرمایان همان بس که با آگاهی تمام کارکنان خود را جزو سرمایه‌های باارزش تلقی می‌کنند. سرمایه‌هایی که سهم خیلی بیشتری نسبت به عوامل مؤثر دیگر بر کامیابی سازمان دارند.

چه زمانی کارگران مشکل‌آفرین فعال می‌شوند؟

کارگران مشکل‌آفرین کسانی هستند که برخلاف جریان آب شنا می‌کنند. آن‌ها افرادی هستند که نارضایتی خود را به گونه‌های مختلفی مانند شکایت کردن، شلخته کاری، وقت‌کشی و گاهی اوقات به‌صورت تخریب آشکار می‌کنند.

این افراد معمولاً انسان‌هایی باهوش و خلاق هستند که از مسیر درست منحرف‌شده‌اند. زیرابه این نتیجه رسیده‌اند که نمی‌توانند آن‌گونه که می‌خواهند خود را در شغلشان نشان دهند.

آیا با افرادی کارکرده‌اید که: (در مقابل مواردی که صحت دارد علامت بگذارید)

• مایلند خودشان در مورد چگونگی انجام کار بیندیشند تا اینکه به آن‌ها گفته شود چه کنند؟
• ایده هائی که در مورد چگونه سازمان‌دهی و انجام کارها به گونه مطلوبتری دارند؟
• از انجام کارهای یکنواخت احساس کسالت می‌کنند؟
• زمانی که چالشی در کار نباشد بهره‌وری آن‌ها پائین می‌آید؟
• از کار کردن برای مدیرانی که توانائی سازمان‌دهی ندارند بیزارند؟
• از کارکردن به روی موضوعاتی که نتوانند تولید نهائی آن را ببینند ناراحت می‌شوند؟
• دیر می‌آیند و زود می‌روند؟
• از کنار گذاشته شدن در جلساتی که می‌توانند نظری ارائه دهند نفرت دارند؟
• زمانی که پیشنهادی برای انجام بهتر کار می‌دهند مایلند کسی به نظرات آن‌ها توجه کند؟
• از کارکردن با وسایل یا دستگاه‌های ضعیف و فرسوده احساس ناراحتی می‌کنند؟
• از کارکردن بدون داشتن تصویری کلی از امور، احساس خرسندی نمی‌کنند؟
• مایلند در چگونگی انجام کارها، اظهار نظر کنند؟
• در انجام وظایف و کارهای متنوع اصرار می‌ورزند؟
• خواهان وقفه‌ای برای تفریح حتی در خارج از اداره هستند؟
• بر یادگیری مهارت‌های جدید اصرار می‌ورزند؟
• وقتی کار خوبی انجام می‌دهند می‌خواهند شناخته شوند و مورد تأئید قرار گیرند؟
• اگر اسم آن‌ها را به یاد نیاورید ناراحت می‌شوند؟

همانطورکه پرسش‌ها را می‌خواندید و علامت می‌گذاشتید، آیا هیچ‌یک از رفتارهای خودتان چه به‌عنوان یک مدیر و یا کارمند به یادتان آمد؟

چرا کارکنان کار نمی‌کنند؟

بدون توجه به مسائلی که افراد برای کار نکردن خود ارائه می‌دهند، سه دلیل کلی برای کار نکردن آن‌ها وجود دارد. این سه دلیل عبارت است از:

1. نمی‌دانند چگونه کار را انجام دهند.
2. چیزی یا شخصی آن‌ها را از انجام کار بازمی‌دارد.
3. نمی‌خواهند کار را انجام دهند.

برای ارتقاء میزان بهره‌وری در رابطه با سه علتی که در بالا به آن‌ها اشاره شد، شما در محدوده کاری خود چه می‌کنید؟ فعالیت‌هایی را که انجام می‌دهید دقیقاً مشخص کنید:

آن‌ها نمی‌دانند چگونه کار را انجام دهند.

آیا از کارکنان شما کسی به آموزش نیاز دارد؟ چه کسانی از آموزش بهره خواهند برد؟(موارد را دقیقاً با ذکر جزئیات بنویسید)

نام                                                       نیاز آموزشی

چیزی یا شخصی آن‌ها را از انجام کار بازمی‌دارد

آیا موانعی در محیط کاری شما وجود دارد؟

نمی‌خواهند کار را انجام دهند

آیا شما می‌دانید چرا؟

نام                                                            علت

وقت‌کشی

به‌راستی وقتی افراد نمی‌دانند چطور کارشان را انجام دهند، یا زمانی که نمی توانند کار را به خاطر موانع موجود به‌پیش ببرند و یا وقتی‌که نمی‌خواهند کارشان را انجام دهند، چه اتفاقی رخ می‌دهد؟ پاسخ این سؤال بسیار ساده است، آن‌ها در حد توانایی‌های خود کار نمی‌کنند و به‌سوی جنایت کشتن وقت یا وقت‌کشی کشیده می‌شوند.

هر آنچه مایلید آن‌ را بنامید، ولی مفهوم آن هدر رفتن زمان به حساب شرکت خواهد بود. بازتاب آن‌هم کاهش عملکرد و یا کندی روند کار به‌وسیله کارگران و یا خودداری از انجام وظایف و یا انجام کار دوم در ساعات اداری و یا مبادرت به انجام تلفن‌های شخصی و یا دست زدن به فعالیت‌های غیرضروری که درنهایت به اختلال در دست‌یابی سازمان به اهدافش می‌انجامد خواهد بود. آیا این وقت دزدی نیست؟

اگرچه مطالب زیادی درباره دزدی وقت نگاشته نشده ولی باید اقرار کرد ازجمله مشکلات بسیار پرهزینه‌ای است که درباره آن فکری نشده است و هرساله به از دست رفتن میلیون‌ها ساعت بهره‌وری می‌انجامد. نکته مهمی که مدیران حتماً باید به آن توجه کنند این حقیقت است که وقت دزدی یا وقت‌کشی بلای جان آن‌ها است و در صورت عدم مقابله صحیح می‌تواند بسیار مخرب باشد. چند نوع وقت‌کشی را تابه‌حال مشاهده کرده‌اید؟ در مقابل آن‌ها علامت بگذارید.

• روند کاری به‌وسیله، قسمت‌های دیگر متوقف‌شده است.
• روند کاری در خود قسمت متوقف‌شده است.
• وجود کارکنان بیش از نیاز و یا کمبود نیرو برای انجام کار موردنظر.
• روحیه پائین روند کاری را کاهش داده است.
• نگرش منفی نسبت به ....................................از سرعت کار کاسته است.
• زمان زیادی در وقفه‌های استراحت و یا وقت نهار تلف می‌شود.
• رجوع بیش‌ازحد به دستشویی
• تلفن‌های شخصی طولانی
• فعالیت‌های نامربوط به شغل مانند...................................زمان زیادی را می‌گیرد.
• تنبلی و پشت گوش انداختن به خاطر
• مدیریت غیر کارآمد.

شکاف وابستگی

اگر کارگرانی با انگیزش بالا می‌داشتید که با تمام توانایی خود به تولید کالایی باکیفیت عالی می‌پرداختند، خوشحال نمی‌شدید؟ پاسخ شما به این پرسش مطمئناً مثبت است. توجه داشته باشید که این روش کار کردن را اقتصادی، متعهدانه و یا داشتن وابستگی به سازمان می‌گویند. تعهد یا احساس وابستگی و تعلق کارکنان نسبت به بینشها و ارزشهای سازمان مقدمه بهره‌وری بالا خواهد بود و این همان رویایی است که مدیران همواره در سر می‌پرورانند.

اولین گام برای دستیابی به این مرحله افتخارآمیز تحلیل شکاف وابستگی و کاهش آن است. به‌طورکلی شکافی وابستگی اختلافی است که بین زمانی که افراد برای آن حقوق می‌گیرند و زمانی که به‌طور حقیقی به بازدهی مناسب و بهره‌وری مشغول هستند.

بهره‌وری افرادی که با شما کار می‌کنند به‌طور متوسط ازلحاظ زمانی چه اندازه است. دایره‌ای به دور عدد موردنظر رسم کنید. آیا اختلافی بین دایره‌ای که رسم کرده یاد و 100 درصد وجود دارد؟ اگر پاسخ شما مثبت است باید راه‌هایی برای بهبود بهره‌وری بیابید.

اندازه‌گیری میزان بهره‌وری

اگر می‌توانستید عدم وابستگی و فقدان تعهد و تعلق نداشتن را از میان ببرید چه اتفاقی در میزان بهره‌وری می‌افتاد و این عمل چه پیامدهایی برای شما و سازمانتان به دنبال می‌آورد. به‌طورکلی چند ساعت نیروی کار مفید را می‌توانید احیاءکنید؟

سرمایه‌گذاری:

تعداد کارکنان × میزان ساعات پرداختی

بازدهی:

تعداد کارکنان × میزان ساعات کاری مفید

«تفاوت بین سرمایه‌گذاری و بازدهی برای سازمان شما هزینه محسوب می‌شود»

آیا در بخش شما توانائی‌های نهفته‌ای که به بهره‌برداری نرسیده باشد وجود دارد؟

آماده برای پیشرفت

این مسئله که در آینده کارگران به مهارت‌های ذهنی بیشتری احتیاج دارند، موضوعی پذیرفته‌شده است و به همان ترتیب مدیریت افراد خلاق هم به ظرافت و هوشیاری بیشتری نساز دارد؛ یعنی هرچه سطح معلومات و اطلاعات افراد بیشتر می‌شود انتظار برخوردهای بهتر و مناسب‌تری را در شغل خوددارند.

در اینجا منظور از برخورد بهتر، یافتن راه‌ها و روش‌هایی است که افراد را با رغبت بیشتری برای انجام‌وظیفه مطلوب‌تر سوق بدهد. هنگامی‌که گام‌هایی در این راستا برداشته می‌شود نتیجه آن خواهد شد که روند مثبتی در ایجاد وابستگی و تعهد و تعلق افراد به وجود می‌آید. باید توجه داشت که ایجاد وابستگی و تعهد به‌آسانی حاصل نخواهد شد، البته لازم به یادآوری است که امری غیرممکن هم نیست. بازتابهای آن مانند یافتن معدن طلاست که امکان دارد در ابتدا انرژی زیادی را صرف حفر معدن کنید ولی هنگامی‌که به رگه‌های طلا رسیدید پاداش زحمات خود را دریافت خواهید کرد.

زمانی که رضایتمندی کارگران افزایش یابد شکاف وابستگی کاهش می‌یابد و جو سازمان تغییر می‌کند و انتظارات هم واقعی‌تر می‌شود. این روند به ارتقاء سطح روحیه افراد منجر می‌گردد.

صفحاتی که در پی می‌آید ایده‌هایی برای چگونگی کاهش شکاف وابستگی در سازمان را در اختیار شما می‌گذارد.

برگرفته از: کتاب مديريت فرآيند انگيزش نوشته: توويلا ديل و دکتر بهزاد رمضاني

www.radbusiness.ir