مـجـتـمـــع کســب و کــار راد

توصیه‌های کاربردی جهت توانمندسازی پرسنل سازمان

افزایش توانمندی کارکنان

وظیفه مدیر علاوه بر توانمندسازی خود، ایجاد شرایطی است که در آن کارکنان نیز بتوانند به توانمندسازی خویش بپردازند. در زیر برخی از شرایطی که زمینه مناسب را برای توانمندسازی فراهم می‌کنند و لازم است توسط مدیران موردتوجه قرار گیرند آورده شده است:

1-کارکنان احساس امنیت خاطر کنند، یعنی بتوانند بی‌آنکه هراسی از مجازات و تحقیر شدن داشته باشند از عباراتی مانند «اشتباه کردم»، «نمی‌دانم اما جوابش را پیدا می‌کنم» استفاده کنند.

2-کارکنان احساس کنند که پذیرفته می‌شوند. بدین معنی که با آن‌ها باادب و احترام رفتار شود و به سخنانشان گوش‌داده شده و از آنان خواسته شود تا اندیشه و احساس خود را بیان کنند و به شأن و منزلت آنان احترام گذاشته شود.

3-کارکنان بازخوردهای سازنده دریافت کنند و از چگونگی عملکرد خود مطلع شوند و نقاط قوت و ضعف خود را بشناسند.

4-کارکنان احساس کنند که مدیران به خلاقیت آن‌ها نیاز دارند و ایده‌هایشان موردتوجه و بررسی قرار می‌گیرد و به آن‌ها بهاداده می‌شود.

5-کارکنان به اطلاعات لازم دسترسی داشته باشند و در جریان امور قرار گیرند، با اهداف سازمان آشنا شوند و بدانند که کار آن‌ها چه نقش مهمی در تحقق هدف‌های سازمان دارد.

6-به کارکنان اختیارات لازم تفویض شود و افراد تشویق شوند که به قضاوت و تصمیم خود متکی باشد.

7-کارکنان ترغیب شوند که تا حد امکان مشکلات خود را حل‌وفصل کنند. نه این‌که حل مسائل خود را به مقامات بالا واگذار کنند؛ بلکه اغلب مشکلات را خود چاره‌جویی کنند.

8-کارکنان احساس کنند که به موفقیت‌هایشان پاداش مناسب داده می‌شود. در این صورت آن‌ها ریسک‌پذیر می‌شوند و عقاید خود را ابراز می‌کنند.

9-کارکنان برای فراگرفتن مطالب جدید تشویق شوند. به‌طوری‌که در دوره‌های مختلف آموزشی شرکت کنند و دانش و مهارت‌های خود را بسط دهند.

10-کارکنان عدالت و انصاف در سازمان را مشاهده و احساس کنند که سازمان مکان قابل‌اعتمادی است و حق هیچ فردی در آن ضایع نخواهد شد.

11-کارکنان به حاصل کارشان اعتقاد داشته باشند، به آن افتخار کنند و احساس کنند کار مفید و ارزشمندی در سازمان انجام می‌دهند.

12-کارکنان میان مأموریت سازمان و طرز رفتار مدیران همخوانی مناسبی مشاهده نمایند. احساس کنند که در کارها انسجامی وجود دارد و نیل به اهداف خود را درگرو نیل به اهداف سازمان بدانند.

هر چه شرایط فوق در سازمان بیش‌تر فراهم گردد، زمینه توانمندسازی افراد بیش‌تر خواهد شد. محیط مناسب جهت توانمندسازی کارکنان ایجاب می‌کند که سازمان دارای مشخصات پیش‌گفته باشد، به‌علاوه فرهنگ مشوق و حامی توانمندسازی به‌عنوان بستر و شالوده پرورش توانمندسازی باید در سازمان ایجاد و تقویت شود.

در ادامه توجه مدیران و محققان را به توصیه‌هایی در خصوص توانمندسازی کارکنان جلب می‌کنیم؛ به این امید که با بهره‌گیری از این توصیه‌ها و سایر مطالب بتوان توانمندسازی را در سازمان با موفقیت اجرا کرد.

توصیه‌هایی برای مدیران در خصوص توانمندسازی کارکنان

اغلب، کارکنان کاری را انجام می‌دهند که مدیران از آن‌ها انتظار دارند. اگر از آنان انتظار رود که کاری را به‌خوبی انجام دهند، چنین خواهد شد و اگر انتظار بازدهی ضعیف باشد، به‌احتمال‌قوی، همین رخ خواهد داد. لازم است به کارکنان انگیزه داده شود که حداکثر توانایی‌های خود را به‌کارگیرند. برای این منظور ضروری است مدیران علاوه بر نکات برشمرده، همواره نکات زیر را نیز در نظر داشته باشد:

1. کمک به کارکنان، تا در حرفه خود خبره شوند (به‌وسیله ارائه آموزش‌های مناسب، مربی افراد بودن و در اختیار گذاشتن تجارب خود)
2. واگذاری اختیار بیش‌تر به خود کارکنان (دادن آزادی عمل در عملکرد شغلی و سپس واگذاری پاسخگویی برای نتایج به‌دست‌آمده به خود آن‌ها)
3. ارائه الگوهای وظیفه موفق ایجاد شرایط مناسب تا افراد از همکارانی که اکنون در شغل خود موفق هستند بیاموزند.
4. به‌کارگیری تقویت اجتماعی (تشویق و بازخورد کلامی برای افزایش اعتمادبه‌نفس)
5. ارائه حمایت عاطفی برای کاهش اضطراب (استرس) با تعریف بهتر وظیفه، کمک‌های کاری و مراعات صداقت.
6. برقراری جلسات پرسش و پاسخ
7. استفاده از گروه‌های کاری
8. ایجاد صندوق پیشنهادها
9. تفویض اختیار
10. عدم تمرکز
11. غنی‌سازی شغلی
12. چرخش شغلی

اقداماتی که توانمندسازی را تسریع می‌کند

1. فراهم کردن جوّ احساسی مثبت: مدیران اجرایی از اعضای گروه حمایت کنند. این حمایت، اعتمادبه‌نفس افراد را ارتقا می‌دهد.
2. پاداش و تشویق‌های فردی
3. نشان دادن اعتماد به افراد: ابراز اعتماد به توانایی اعضای گروه در عمل.
4. پرورش مسئولیت‌پذیری و خلاقیت افراد: واگذاری کار به افراد و استقبال از نظرات آنان.
5. ساختاردهی مجدد واحدهای سازمان به‌نحوی‌که کوچک‌تر شده و پیچیدگی کم‌تری داشته باشند و به هنگام تصمیم‌گیری و اقدام، کم‌تر وابسته به هم باشند.
6. کاهش قوانین سخت در سازمان.
7. ارائه آموزش‌های لازم به افراد جهت واکنش مناسب به فرصت‌ها.
8. تأکید بر تغییرات در سراسر سازمان و پاسخ‌گویی فردی برای رسیدن به نتیجه.
9. وظایف کارکنان را برایشان انجام ندهید، زیرا به شما وابسته می‌شوند؛ روش کار را برای آنان تشریح کنید (به آن‌ها ماهی ندهید ماهی گرفتن را آموزش دهید).
10. با آن‌ها ملاقات کنید؛ برای کارکنان سخت و نومیدکننده است برای مدیری کار کنند که برایشان فرصت دیدار ندارد.
11. بین نظارت سازمانی و خلاقیت فردی تعادل برقرار کنید. توجه زیاد به یکی از این دو به قیمت بی‌توجهی به دیگری است.
12. در نظر داشته باشید که استعدادهای افراد وقتی‌که احساس ایمنی کنند و به اطلاعات دسترسی داشته باشند، می‌تواند مورداستفاده سازمان قرار گیرد و تنها در این شرایط است که همان احساسی را پیدا می‌کنند که مالکان و مدیران دارند.
13. اشتباهات باید فرصت‌هایی باشند برای بهبود و استفاده از استعدادها، نه صرف وقت برای یافتن مقصر؛ به دنبال مقصر بودن، روحیه نوآوری را از بین می‌برد.
14. در خصوص کارکنان خود کنکاش کنید و در نظر داشته باشید که هر کس توانایی‌هایی دارد که می‌تواند ارائه دهد.
15. هیچ‌گاه تحقیرشان نکنید و به‌گونه‌ای قضاوت و انتقاد نکنید که اعتمادبه‌نفس آنان خدشه‌دار کردد.
16. اگر قرار است که کارکنان از تمامی استعدادهای خود بهره بگیرند، نخست باید به آنان اعتماد کنید. وقتی بپذیرید بیش‌ترین تلاش خود را به کار می‌گیرند، شما به آنان ابراز احترام کرده‌اید و با این کار، کارکنان به خود اعتماد پیدا می‌کنند.
17. کارکنان احساس کنند که پذیرفته می‌شوند. با ایشان به ادب و احترام رفتار کنید؛ به حرف‌هایشان گوش دهید و از آن‌ها بخواهید تا اندیشه و احساس خود را بیان کنند.
18. کارکنان بازخوردهای سازنده دریافت کنند؛ به نقاط قوتشان توجه کنید؛ به جنبه‌های مثبت آنان بیش از جنبه‌های منفی، ارزش قائل شوید (نیمه‌پر لیوان را ببینید).
19. کارکنان احساس کنند که به موفقیت‌هایشان پاداش مناسب داده می‌شود.
20. کارکنان احساس کنند که با آنان به عدالت رفتار می‌شود.
21. کارکنان به ارزش کارشان اعتقاد داشته باشند و به حاصل کارشان افتخار کنند.
22. تفاوت‌های فردی کارکنان بازشناخته شود.
23. قوانین سازمان قابل‌انعطاف باشد.
24. مدیران نیز به دنبال توانمندسازی خود باشند.

گروه‌های توانمند

گروه توانمند، گروهی است که خود را به‌صورت یک واحد منسجم می‌بیند برایش به‌خوبی معلوم است که به کجا می‌رود؛ و همه اعضای آن در کیفیت اساس کار، قدرت، مهارت‌ها، کنترل، اختیار و پاداش سهیم هستند.

گروه درجایی به وجود می‌آید که توانمندی کارکنان رشد کند. مهم‌ترین جزء توانمندسازی کارکنان، ارتباط مستقیم بین مدیر و کارمند و اشخاصی است که با وی کار می‌کنند. مدیران شیوه‌های بسیاری را برای توانمندسازی گروه‌هایشان آزموده‌اند؛ ازجمله:

• نظام پیشنهادها
• برگزیدن کارمند برجسته در ماه (کارمند ماه)
• آموزش
• گروه سازی (تیم سازی)
• دایره کیفی
• انگیزش شفاهی
• غنای شغلی

به‌علاوه موارد زیر:

• نقش اشتراک مساعی
• ایجاد مهارت و دادن آموزش

مهم‌ترین عنصر در توانمندسازی کارکنان، رابطه مستقیم بین مدیر، کارمند و افرادی است که با وی کار می‌کنند. دومین اثر مهم بر توانمندسازی، از همکاران، اعضای گروه و اشخاص دیگر در محیط کار ناشی می‌شود.

مدیریت سطح بالا- شامل رهبری آن‌ها، جهتی که سازمان را هدایت می‌کند و بینش مدیران- نیز بر روی توانمندسازی کارکنان اثر می‌گذارد و سرانجام، نظام‌های سازمانی، ساختارها و خط‌مشی‌ها بر توانمندسازی کارکنان اثر دارند. در شکل زیر به‌روشنی به ارزیابی و تجزیه‌وتحلیل شایستگی‌های لازم برای یک مدیر توانمندساز پرداخته‌شده است.

گروه توانمند از همه استعدادهای اعضا استفاده می‌کند تا نتایج بهتری عاید شود. هم‌افزایی تعدادی از انسان‌ها که باهم کار می‌کنند، اغلب نتایج جالبی به دست می‌دهد. برای این‌که هم‌افزایی توسعه یابد، عناصر اساسی وجود دارد که منجر به توانمندسازی می‌شود.

رهنمودهای عملی دیگری برای توانمندسازی گروه

1. مسئله را مشخص و گروهی را برای کارکردن باهم و حل مسئله تعیین کنید. زمان معینی را برای ارائه نتایج در نظر بگیرید؛ اما در کارگروه دخالت نکنید. وقتی‌که گروه راه‌حل‌ها را ارائه داد، با آن درباره نتایج و انتخاب راه‌حل همراهی کنید.
2. با همکاری کارکنان مقاصد را تعیین کنید؛ زمانی را برای صحبت کردن درباره علل وجودی گروه مشخص سازید. همه را با ارائه طرح‌ها و ابتکارات فراخوانید. هدف گروه را به‌طور مکتوب معین کنید.
3. مهارت‌های لازم برای مسائل و تبادل افکار را به کارکنان بیاموزید. یکی از اعضای گروه را برای ایجاد سهولت در کار و اعمال این فنون تعیین کنید. کارگروه را ناتمام نگذارید و اختیاری را که به آن‌ها داده‌اید، پس نگیرید.
4. زمان و مکان لازم برای گردهمایی‌ها را مشخص کنید. گروه را برای شرکت در جلسات و فراهم آوردن تسهیلات لازم، آموزش دهید. گردهمایی‌ها را با استفاده از فنون لازم به‌نوبت ارائه کنید و از یکدیگر بیاموزید.
5. درباره عملکرد، بازخورد روشن نشان دهید. رهنمودهایی برای چگونگی ارائه بازخورد تعیین کنید. (بدون پرخاش به اعضای گروه یا انتقاد یا تغییر عناصر گروه). به‌عنوان یک گروه، قسمتی از عملکرد را مانند جریان ارتباطات یا نحوه مشکل‌گشایی برگزینید و درباره آن قسمت از هر فرد بخواهید تا در مورد فرد دیگر بازخورد نشان دهد.
6. روی نکات مثبت تأکید کنید و موفقیت و نتیجه مطلوب را ارج بگذارید.

نکته آخر که در اینجا بدان اشاره می‌کنیم مبحث «روان شناسی مثبت» است. روان شناسی مثبت چارچوب یا باوری است که دربرگیرنده روندی در روان شناسی با نگاهی سالم و پیروزمندانه به عملکرد زندگی است و سرفصل‌های آن شامل: خوش‌بینی، احساسات مثبت، معنویت، خوشبختی، پرورش فردی و رفاه است. این عنوان‌ها و همانند آن‌ها را می‌توان در سطح فردی، گروه کاری، خانواده یا جامعه بررسی کرد. این مبحث مهم روان شناسی را به این خاطر در اینجا مطرح کردیم که برای ایجاد یک توانمندسازی پایدار در سازمان شایسته است که دیدی مثبت و سازنده در بین مدیران و هم‌چنین در بین کارکنان ایجاد شود و جو سازمان را مهیای پیشرفت و نوآوری نمایید.

«فلسفه توانمندسازی» بیان می‌کند، سازمان می‌تواند افراد خود را راضی کند و درعین‌حال آنچه را نیاز دارد، به دست آورد این رابطه می‌تواند به نفع دو طرف باشد.

سه عنصری که زمینه توانمندسازی را در محیط سازمان به وجود می‌آورند عبارتند از:

1. نگرش‌ها
2. روابط‌ها
3. ساختار سازمانی

هریک از این عناصر سازمانی باید تغییر کند تا محل کار توانمند به وجود آید. در غیر این صورت تلاش‌ها به هدر خواهد رفت.

یک مدیر باید در اشاعه نحوه تفکر و حمایت از توانمندسازی گروه اقدامات زیر را انجام دهد:

1. مبارزه با سازمان سنتی – درباره سازمان سؤال مطرح کند، در جلسات حضور یابد و حامی مثبت توانمندسازی باشد.
2. تقویت گروه – تغییراتی را که می‌تواند در گروه اعمال کند، با گروه در میان بگذارد و تا حد امکان، روابط توانمندسازی را بهبود دهد.
3. موفقیت از طریق سهیم شدن در نتایج – یکی از دستاوردهای توانمندسازی، افزایش نتایج با کار گروهی است؛ مدیر باید این نتایج را اندازه‌گیری کند، به دستاوردها ارج نهد و بگذارد سایرین بدانند که او و گروهش چه‌کاری را انجام داده‌اند.
4. ریسک‌پذیری – توسعه توانمندسازی در بسیاری از رده‌ها روی می‌دهد. توانمندسازی کارکنان، مستلزم تعارض با نگرش‌های فردی، ایجاد انواع روابط جدید و بنای ساختارهای جدید سازمانی است. توسعه و بهبود سازمان در سایه شجاعت و پافشاری حاصل می‌شود.

خلاصه و نتیجه‌گیری فصل

چرا مدیران سازمان‌ها در رابطه با اطمینان و وفاداری کارکنان خود نگران هستند؟ و چرا کارکنان با توجه به برنامه‌های توانمندسازی که اجرا می‌شود نسبت به کار و سازمان بدبین هستند؟

یکی از دلایل اصلی این موضوع را باید در احساس بسیار اندک امنیت کارکنان به خاطر برنامه‌های تعدیل، تغییر فناوری و رقابت نیروی کار جهانی و از همه مهم‌تر عدم تعهد و التزام مدیران سازمان‌ها بر اجرای توانمندسازی واقعی کارکنان جست‌وجو کرد.

مدیرانی که وعده توانمندسازی می‌دهند باید بتوانند روحیه توانمندسازی را در روابط خود به کارکنانشان انتقال دهند. ضعف در انتقال این موضوع می‌تواند باعث بدبینی زیاد کارکنان و بیگانگی، کناره‌گیری و فقدان روح مسئولیت‌پذیری در آن‌ها شود.

رهبران نمی‌توانند پیروانشان را توانمند کنند مگر این‌که با آن‌ها همراه باشند و با ایجاد انگیزه به آن‌ها روحیه و دلگرمی بدهند و خود با آن‌ها درستکار و وفادار باشند. بسیاری از مدیران در رفتارشان صداقت ندارند و هنگامی که در رابطه با توانمندسازی بحث می‌کنند، خود را مشارکت گرا می‌دانند اما در عمل روش رهبری آن‌ها کاملاً استبدادی است. کارکنان برای انجام کار توانمند هستند، ولی زمانی که می‌خواهند کارشان را انجام دهند، مدیریت دخالت می‌کند و به آن‌ها می‌گوید که «چه‌کار کنند و چه‌کار نکنند!» برای مدیران مشکل است که اختیار را به دیگران واگذار کنند، زیرا فکر می‌کنند که با تفویض اختیار، قدرت از دست آن‌ها خارج می‌شود. بنابراین، توانمندسازی مستلزم نوع متفاوتی از رفتار اخلاقی و اجتماعی و به‌کارگیری ابزارهای کار گروهی و مشارکتی و سهولت دسترسی به منابع اطلاعاتی، و بهره‌برداری از روابط اخلاقی و اعتماد دوجانبه بین کارکنان و مدیر و در یک کلمه «مدیریت بر اساس صداقت» است. توانمندسازی دروغین یا مصلحتی کوششی بوده است تا به کارکنان قدرتی بدون تغییر در روابط اخلاقی بین آن‌ها و مدیران بدهد. طی 50 سال گذشته مدیران همواره کوشش کرده‌اند تا از طریق مهار ادراکات روانی، کارکنان را توانمند سازند که اغلب این تلاش‌ها بی‌نتیجه مانده و با شکست مواجه شده و باعث بدبینی کارکنان نسبت به کار و مدیریت‌شده و این تلاش‌ها در اغلب موارد صرفاً یک ژست روشنفکرانه  مدیر از سوی کارکنان قلمداد شده و ثمربخش نبوده است.

پیوست:

مطالعه موردی: بررسی توانمندی در بانک رفاه (استان تهران)

در تحقیقی که در بانک رفاه و در شعبات مختلف آن در شهر تهران (1383) انجام‌شده، نتایج زیر به‌دست‌آمده است. مطالعه نتایج حاصل از این تحقیق که میزان تحقق توانمندسازی را در بانک رفاه، نشان می‌دهد، به مدیران دید روشن‌تری درباره این موضوع می‌دهد. به محققان و مدیران توصیه می‌شود این بخش را مطالعه کنند.

نتایج پژوهش

هدف این تحقیق ضمن ارائه میزان توانمندی کارکنان بانک رفاه در سه بعد رفتاری، مدیریتی و ساختاری، مشخص نمودن عوامل مؤثر بر توانمندسازی نیز بوده است. پس از جمع‌آوری اطلاعات به روش میدانی و بیان سؤالات تحقیق به‌صورت فرضیه‌های ادعا و نقیض ادعا یا به‌کارگیری آزمون‌های مناسب، اطلاعات گردآوری‌شده بررسی و مورد تجزیه‌وتحلیل قرار گرفت که نتایج کلی به‌دست‌آمده از آن به شرح زیر است:

«از بعد رفتاری و ساختاری کارکنان بانک رفاه توانمند هستند؛ ولی از بعد مدیریتی توانمند نیستند».

هم‌چنین در این تحقیق از کارکنان بانک رفاه در مورد عوامل مؤثر بر توانمندسازی‌شان پرسش به عمل آمد که به سه مورد کلی زیر منجر شد:

1. شرایط محیط کار و وظایف مدیران
2. مشارکت و آزادی عمل توأم با مسئولیت‌پذیری.
3. ویژگی‌های شغلی.

اولویت‌بندی سه عامل عمده فوق ازنظر میزان تأثیرگذاری بر توانمندسازی کارکنان به شرح زیر است:

اولویت اول: شرایط محیط کار و وظایف مدیران.

اولویت دوم: ویژگی‌های شغلی.

اولویت سوم: مشارکت و آزادی عمل توأم با مسئولیت‌پذیری.

پیشنهادها

به‌منظور بهبود در بعد رفتاری توانمندسازی

1. توجه به استعدادها و توانایی‌های کارکنان در واگذاری مشاغل به آنان (ارگونومی).
2. تناسب نوع کلاس‌های آموزشی با کار افراد (به‌غیراز آموزش‌های عمومی).

با توجه به ضعف در بعد مدیریتی توانمندسازی

3. دادن اطلاعات در زمینه توانمندسازی، اهداف، اثرات و فواید آن به کارکنان.
4. تأکید بر اجرای اصول و عوامل مؤثر بر توانمندسازی در تمام سطوح بانک.
5. دقت در جذب و استخدام نیروها.
6. شناسایی قابلیت‌های بالقوه در بانک جهت پرورش آن‌ها.
7. توجه به زندگی شخصی و کاری کارکنان.
8. پرورش مدیران برای واحدهای صف و ستاد به‌منظور ایجاد هماهنگی بین کارکنان و مدیران مربوط و سهولت در برقراری ارتباط با یکدیگر.

جهت بهبود در بعد ساختاری توانمندسازی

9. توجه به پیشنهاد اول در بعد رفتاری به‌منظور طراحی ساختار مناسب.
10. مشخص کردن تعداد پست‌ها و جایگاه آن‌ها ساختار.
11. گسترش شرایط کار گروهی در بانک که این شرایط هم شامل ویژگی‌ها و توانایی‌های خود افراد می‌باشد و هم شرایط کاری که در زیر آمده است.

• ویژگی‌های افراد شامل توجه به نظرات جمع و انتقادها، مسئولیت‌پذیر و پاسخگو بودن و... می‌باشد (مور توجه در بعد رفتاری)
• شرایط کاری نیز شامل وجود مجموعه‌ای از امکانات آموزشی، اساتیدی جهت راهنمایی و کمک به افراد و ارائه پاداش متناسب با عملکرد کل گروه تا شرایط جهت انجام بیش‌تر به‌صورت گروهی آماده شود (موردتوجه در بعد مدیریتی).

مطالعه موردی: تأثیر فرهنگ‌سازمانی بر توانمندسازی کارکنان دریکی از سازمان‌های فعال در صنعت خودرو

دومین مطالعه موردی که در اینجا موردبررسی قرار می‌گیرد، تحقیقی در مورد تأثیر فرهنگ‌سازمانی بر توانمندسازی کارکنان دریکی از سازمان‌های فعال در صنعت خودرو است.

در این تحقیق سعی شده است، روابط محتملی که بین مؤلفه‌های فرهنگ‌سازمانی و افزایش توانمندی‌های کارکنان وجود دارد، بررسی و مورد تحلیل قرار گیرد. در این تحقیق شش مؤلفه از مؤلفه‌های فرهنگ‌سازمانی موردبررسی قرار گرفت گه عبارت‌اند از: ابتکار فردی، پاداش، حمایت مدیریت، جهت‌دهی، تمرکز بر نتایج تیم سازی. مؤلفه‌های مربوط به توانمندسازی شامل پنج عنصر می‌باشد که عبارتند از: خود اثربخشی، تأثیر، خود تعیینی، معنادار بودن و اعتماد.

نتایج به‌دست‌آمده از تحلیل داده‌های حاصل از تحقیق نشان می‌دهد که:

1. بین ابتکار فردی و افزایش توانمندی کارکنان رابطه معنی‌داری وجود دارد و ابتکار فردی یکی از عوامل تأثیرگذار برافزایش توانمندی کارکنان است.
2. بین پاداش و افزایش توانمندی رابطه معنی‌داری وجود دارد و پاداش یکی از عوامل تأثیرگذار برافزایش توانمندی کارکنان است.
3. بین توجه به نتایج و افزایش توانمندی کارکنان رابطه معنی‌داری وجود دارد و توجه یکی از عوامل تأثیرگذار بر توانمندسازی کارکنان است.
4. بین حمایت مدیریت و افزایش توانمندی کارکنان رابطه معنی‌داری وجود دارد و حمایت مدیریت یکی از عوامل تأثیرگذار بر توانمندی کارکنان است.
5. بین جهت‌دهی و افزایش توانمندی کارکنان رابطه معنی‌داری وجود دارد. بنابراین جهت‌دهی یکی از عوامل مؤثر بر توانمندی کارکنان است.
6.  بین تیم سازی و افزایش توانمندی کارکنان رابطه معنی‌داری وجود دارد بنابراین تیم سازی یکی از عوامل تأثیرگذار بر توانمندی کارکنان است.

هم‌چنین نتایج تحقیق نشان داد که اولویت‌بندی میزان تأثیر هرکدام از متغیرها چگونه است که حاصل بررسی‌ها در جدول زیر مشخص است:

جدول 1. ضمیمه: اولویت‌بندی میزان تأثیرگذاری هرکدام از متغیرهای فرهنگ‌سازمانی بر توانمندسازی کارکنان بر اساس شدت همبستگی هرکدام از متغیرها

پیشنهادها:

همان‌طور که در بخش نتیجه‌گیری اشاره شد، تأثیر متغیر پاداش بر توانمندسازی کارکنان بیش از سایر متغیرها می‌باشد و به معنی این است که باید توجه بیش‌تری به این متغیر گردد و برنامه‌های منسجم‌تری جهت پاداش در نظر گرفته شود. نکته‌ای که باید مدنظر قرار گیرد این است که منظور از پاداش تنها تشویق مادی افراد نیست و جنبه غیرمادی را نیز دربرمی گیرد. پیشنهاداتی که می‌توان در زمینه پاداش مادی در نظر گرفت به شرح زیراست:

1. پرداخت منظم پاداش‌های شایستگی به افراد. منظور از پاداش شایستگی، پرداختی است که بر مینای ارزیابی عملکرد است. تنها پرداخت منظم این نوع پاداش کافی نیست بلکه باید کارکنان احساس کنند که پرداخت‌ها بر اساس شایستگی افراد می‌باشد و نه بر اساس تبعیض.
2. پیشنهاد می‌شود پاداشی به‌عنوان جبران برای دانش اجرا شود. در این نظام به کارکنان به دلیل مهارت و دانشی که در اختیاردارند، پاداش پرداخت می‌شود. پرداخت چنین پاداشی موجب تشویق کارکنان به فراگیری مهارت‌های جدید می‌شود.

با توجه به این‌که موردبررسی کارشناسان یکی از سازمان‌های فعال در زمینه خودرو بوده است، ممکن است تنها پاداش‌های مادی موجب رضایت افراد را فراهم نکند. طبق نظریه سلسله‌مراتب نیازهای مازلو افراد در سطوح بالاتر، نیاز به پاداش‌های اجتماعی دارند. در راستای پاداش غیرمادی می‌توان به پیشنهادهای زیر توجه کرد:

1. وجود نظام ارتقای منظم به‌طوری که موجبات رضایت افراد را فراهم آورد.
2. گردش شغلی، توسعه و غنی‌سازی شغلی به طوری که افراد احساس کنند که شغل آنان معنی‌دار است. متغیر تیم سازی دومین عنصر تأثیرگذار در سازمان مذکور بود. تحقیقات نشان می‌دهد که کار تیمی یک راهبرد کلیدی به‌منظور توانمندسازی و بهبود عملکرد سازمان است. در رابطه با فرضیه تأثیر تیم بر توانمندسازی، موارد زیر پیشنهاد می‌شود:

• برگزاری دوره‌های آموزشی برای کارشناسان سازمان و بیان مزایای کار گروهی از طریق اشاره به سازمان‌هایی که در صنعت مشابه (خودرو) فعالیت داشته و توانسته‌اند که از طریق اشاره به سازمان‌هایی که در صنعت مشابه (خودرو) فعالیت داشته و توانسته‌اند که از طریق کار تیمی به موفقیت‌هایی دست یابند.
• شغل باید به‌گونه‌ای طراحی شود که واگذاری کار به‌صورت گروهی و پاسخ‌گویی گروهی به کارها میسر شود.
• برگزاری کلاس‌های کارگروهی و حل مسئله به‌منظور تقویت روحیه همکاری.

متغیر هدایت و جهت‌دهی سومین عنصر تأثیرگذار بر توانمندسازی کارکنان در سازمان مذکور است. برای آن‌که محیطی برای توانمندسازی کارکنان فراهم شود، نیازمند آن هستیم که افراد بدانند، سازمان به کجا می‌رود و آنان به‌عنوان افراد سازمان چگونه می‌توانند در اهداف سازمان سهیم باشند. برای فرضیه تأثیر هدایت و جهت‌دهی بر توانمندسازی، موارد زیر پیشنهاد می‌شود:

1. مدیران باید تصویری از یک آینده مطلوب برای کارکنان خلق کنند.
2. مدیران باید اهداف مؤثر و smart را برای کارکنان تعیین کنند. هدف‌های مؤثر اهدافی هستند که از پنج ویژگی برخوردار باشند:

الف. اهداف باید طوری طراحی شود که برای کارکنان قابل‌تشخیص باشند.

ب. اهداف باید طوری طراحی شود که قابل‌اندازه‌گیری باشند و شخص بتواند تحقق آن‌ها را اندازه‌گیری کند.

ج. اهداف باید با مقاصد سازمان همسو باشند.

د. هدف‌ها باید به‌صورت واقع‌گرایانه طراحی شوند.

 هـ. درنهایت مهلت زمانی تحقق اهداف مشخص شود.

چهارمین عنصر تأثیرگذار بر توانمندسازی کارکنان، حمایت مدیریتی است. در این مورد می‌توان به پیشنهادهای زیر اشاره کرد:

• برگزاری مراسم قدردانی از کارکنان به‌منظور ایجاد رضایت در آن‌ها.
• وجود یک نظام مناسب برای برقراری ارتباط مناسب بین کارکنان و مدیران ارشد سازمان.
• فرستادن یادداشت‌های تمجید آمیز برای کارکنان و خانواده‌های آن‌ها.
• فراهم کردن بازخوردهای مثبت و منظم به کارکنان در مورد توانایی‌ها و شایستگی‌هایشان.

متغیر پنجم تأثیرگذار بر توانمندسازی کارکنان، تمرکز بر نتایج است که در این راستا پیشنهاد می‌شود که نتایج کاری کارکنان اندازه‌گیری شود و ارزیابی عملکرد آن‌ها بر اساس نتایجی باشد که کارکنان تولید می‌کنند، نه بر اساس فرایندهایی که برای دست‌یابی به نتایج‌ها می‌باشد.

متغیر ششم مؤثر بر توانمندسازی، نوآوری است که در این مورد، موارد زیر پیشنهاد می‌شود:

1. برنامه‌هایی به‌منظور ارتباطات بین کارکنان و مدیران جهت تبادل فکر و تجربه پیش‌بینی شود.
2. به نقطه نظرات کارکنان احترام گذاشته شود، هرچند که بدیهی باشد.

جدول استاندارد و جامع شاخص‌های توانمندسازی

به‌منظور کاربردی کردن پژوهش‌های صورت گرفته در باب توانمندسازی کارکنان، و با توجه به گستردگی موضوع و عوامل مرتبط با آن، و هم‌چنین با لحاظ کردن سه بعد: رفتاری (عوامل و شاخص‌هایی که ازلحاظ رفتاری در توانمندسازی مؤثر هستند)، مدیریتی (عوامل و شاخص‌هایی که ازلحاظ مدیریتی در توانمندسازی مؤثر هستند) و ساختاری (عوامل و شاخص‌هایی که ازلحاظ ساختاری در توانمندسازی مؤثر هستند)، به محققان توصیه می‌شود که از شاخص‌های استاندارد و جامع در صفحه بعد برای اجرای توانمندسازی و ارزیابی میزان دستیابی به آن استفاده شود.

جدول 2. ضمیمه: شاخص‌های توانمندسازی

بعد رفتاری	بعد مدیریتی	بعد ساختاری
احساس شایستگی	تشویق به خود مدیریتی	تمرکز
احساس معناداری	تعهد مدیریت ارشد	کوچک‌سازی
احساس مؤثر بودن	حمایت مدیران	ایجاد تیم های کاری، تیم های موقت، گروه‌های کاری متنوع
حق انتخاب	در دسترس بودن اطلاعات	پیچیدگی
فرصت پیشرفت	تأمین منابع موردنیاز	رسمیت
خودمختاری شغلی (خودکنترلی)	سبک مدیریتی	طراحی مشاغل
اخلاق کاری	همسو بدون اهداف (کارکنان و سازمان)	نوع و ماهیت ساختار
ارتباطات قوی	پرداخت بر اساس عملکرد (نظام پاداش مبتنی بر شایستگی)	غنی‌سازی شغلی
فرهنگ	وظایف و اهداف معنادار
آموزش	خط‌مشی‌ها و سیاست‌های روشن
مبهم بودن نقش	آموزش (آموزش ضمن خدمت)
عدم اطمینان نسبت به شغل	ایجاد فرصت مشارکت
بازخورد	تعیین انتظارات از زیردستان
چند مهارتی بودن	مربی، راهنما و رهبر بودن
	شاخص‌های کمی و کیفی مناسب برای ارزیابی عملکرد
	ایجاد اعتماد
	الگوسازی (داشتن الگو و الگوی ذهنی)
	تفویض اختیار
	گوش دادن
	کشف توانمندی‌های کارکنان 0 0 دیگر مقالات چگونه يک برنامه اجرايي بازاريابي ديجيتال پياده سازي کنيم؟ سرفصل هاي حسابداري جهت ارائه - قسمت 5 سرفصل هاي حسابداري جهت ارائه - قسمت 4 سرفصل هاي حسابداري جهت ارائه - قسمت 3 سرفصل هاي حسابداري جهت ارائه - قسمت 2 سرفصل هاي حسابداري جهت ارائه - قسمت 1 ارسال نظر ارسال حداکثر تعداد کاراکتر متن نظر 500 ميياشد نظراتی که حاوی توهین یا افترا به اشخاص، قومیت ها، عقاید دیگران باشد و یا با قوانین کشور وآموزه های دینی مغایرت داشته باشد منتشر نخواهد شد - لطفاً نظرات خود را با حروف فارسی تایپ کنید. با مجتمع کسب و کار راد آينده کسب و کار خود را متحول کنيد درخواست مشاوره 00981133244121 شعبه شمال کشور: ساری - خیابان فرهنگ - فرهنگ 21 - ساختمان نيلوفرانه - طبقه اول - واحد 1 Info@radbusiness.ir زودتر از دیگران با خبر شوید؛ All rights reserved © 2028 designed & developed by moje sevvom