مـجـتـمـــع کســب و کــار راد

برنامه بازاريابي به شيوه دکتر راد

قسمت 10

تفاوت تاکتيک و استراتژي:

اگر به جملات زير توجه فرماييد، جملاتی هستند که با عنوان استراتژی بیان می‌شوند اما اصلاً استراتژی نیستند.

• تبدیل شدن به رهبر جهانی در صنعت خود
• استفاده از نوآوری برای ایجاد راه‌حل‌های مشتری محور
• افزایش مخاطبان
• تقویت کسب و کار اصلی
• اجرای ابتکارهای جدید و کاهش هزینه‌ها
• افزایش ۲۵ درصدی فروش در بازارهای نوظهور از طریق پیگیری فرصت‌های جدید رشد

مثال های فوق نشان می‌دهند که واژگان اهداف بلندمدت، اهداف کوتاه مدت، استراتژی‌ها و تاکتیک‌ها تا چه حد مکرراً به جای یکدیگر به کار می‌روند. ریچ هورواث نویسنده کتاب اوج گیری قواعد سه گانه تفکر استراتژیک پیشرفته، چهارچوب ساده ای تحت عنوان گُست ایجاد کرده است تا به مدیران همه سطوح سازمان کمک کند که این واژگان برنامه ریزی کسب و کار را به درستی به کار برند و به دیگران نیز بیاموزند.

هدف بلند مدت یک هدف است، چیزی را توصیف می‌کند که شما به طور کلی تلاش می‌کنید تا به آن دست یابید. مثالی از هدفی بلند مدت برای مدیر منطقه ای فروش را در ادامه ملاحظه کنید: هدف بلند مدت پیروز شدن در رقابت ملی فروش در منطقه خود.

هدف کوتاه مدت نیز چیزی را توصیف می‌کند که در تلاش برای دستیابی به آن هستید. وجه تمایز آن با هدف بلند مدت کيفي است و هدف کوتاه مدت کمي. واژه اي که برای فهم بهتر مفهوم هدف کوتاه مدت به کار مي رود SMRAT  است. در واقع مخفف پنج واژه مشخص، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، مرتبط و دارای محدودیت زمانی مي باشد. اهداف کوتاه مدت باید این معیارها را داشته باشند و باید مستقیماً در راستای اهداف بلندمدتی باشند که پیش از این تنظیم شده‌اند. همان طور که در مثال زیر قابل مشاهده است هدف کوتاه مدت با هدف بلندمدت مربوطه اش مطابقت دارد.

وقتی اهداف بلندمدت را تعیین کردیم می‌توانیم سراغ استراتژی برویم که مسیر دستیابی به آن ها محسوب می‌شود. استراتژی و تاکتیک ها، چگونگی دستیابی شما به اهداف بلندمدت و اهداف کوتاه مدت و چگونگی تخصیص منابع برای کسب موفقیت هستند. استراتژی، برنامه کلی و همچنين تخصیص منابع است. تاکتیک‌ها به طور خاص به چگونگی انجام کار می‌پردازند. با استفاده مجدد از مثال قبل می‌توانیم مشاهده کنیم که چگونه استراتژی به عنوان مسیر دستیابی به اهداف بلند مدت و اهداف کوتاه مدت عمل می‌کند.

اگر مدیران سازمان در تفاوت قائل شدن میان استراتژی و تاکتیک ها دچار مشکل هستند، در این صورت می توانند از اصل تاچ بهره ببرند. اگر بتوانید دستتان را دراز کنید و آن را به صورت فیزیکی لمس کنید “مانند کاربرگ فروش، DVD  آموزشی و غیره) آنگاه با تاکتیک مواجه هستید. مفهوم استراتژی ریشه در عرصه نظامی دارد و سابقه آن به چندین هزار سال پیش می‌رسد. حتی آن موقع نیز ژنرال و فیلسوف نامدار چینی سان تزو گفته بود: همه افراد می‌توانند تاکتیک‌هایی که برای غلبه در جنگ به کار میبرم را ببینند، اما آن چیزی که هیچکس نمی‌تواند ببیند، استراتژی ای است که پیروزی بزرگ از دل آن زاییده می‌شود.

اغلب گفته می‌شود که استراتژی بلندمدت است و تاکتیک‌ها کوتاه مدت هستند. در واقع کاربرد توصیف های بلند مدت یا کوتاه مدت بودن برای استراتژی و تاکتیک ها همیشه مصداق ندارد. ممکن است استراتژی به شما کمک کند تا طی سه ماه به هدف بلندمدت خود دست یابید، در عوض احتمال دارد تاکتیک هایی که برای بیرون راندن رقیبی سرسخت به کار گرفته اید برای بيشتر از يک سال ادامه یابد. استفاده از عامل زمان برای تمایز بخشیدن میان استراتژی و تاکتیک اگرچه رایج است اما گمراه کننده است. از آنجایی که نمی توانیم استراتژی را ببینیم یا بطور فیزیکی لمسش کنیم اغلب قربانی اش می کنیم و به سراغ تاکتیک‌ها می‌رویم. تعداد زیادی از طرح های کسب و کاری که در طی ۱۵ سال گذشته بررسی کرده ایم، دارای وجه مشابهی بوده‌اند. عمده‌ آنها اهداف بلندمدت، اهداف کوتاه مدت و تاکتیک‌ها را فهرست کرده اند و همگی آن ها استراتژی را کنار گذاشته اند. اگر پیش از تعیین تاکتیک‌ها، استراتژی تعیین نشده باشد، آنگاه زمانی که اهداف کوتاه مدت حاصل نشوند راه هوشمندانه ای برای تغییر مسیر سازمان وجود نخواهد داشت. اگر پلی (استراتژی) برای عبور وجود نداشته باشد داشتن خودرویی با عملکرد بالا (تاکتیک) نمیتواند به شما کمک کند تا به آن سوی رودخانه برسید.

تعریفی کامل از استراتژی می‌تواند به این صورت باشد: تخصیص هوشمندانه منابع محدود، از طریق سیستم منحصر به فردی از فعالیت‌ها به منظور دستیابی به عملکرد برتر در مقایسه با رقبا در خدمت رسانی به مشتریان. منابع شامل زمان، استعداد و سرمایه می‌شوند. درصورتی که استراتژی حول فعالیت‌های مختلفی بنا شود که متفاوت با فعالیت‌های رقیبان است یا به نحوی انجام گیرد که متفاوت با رقیبان باشد، آنگاه فرصتی برای دستیابی به موفقیت پایدار مهیا می‌شود. برای شرکت هایی که در بازارهای بالغ به رقابت می‌پردازند، فعالیت‌هایی مانند فروش مستقیم، تولید و مدیریت زنجیره تأمین احتمالاً در کل صنعت مشابه یکدیگر می باشند.

در واقع يافتن راه هاي منحصر به فرد براي انجام اين فعاليت ها بستري براي خلق ارزش جديد براي مشتريان است.

در حالی که شبکه های دیجیتال برای کاریابی از مدت ها قبل وجود داشتند، لینکدین توانست یک شبکه حرفه ای مجازی برای کارجویان و کارفرمایان ایجاد کند که تبدیل به یک مرکز محتوا نیز شده است. اکنون لینکدین به منظور فراهم آوردن ارزشی جدید برای تقریبا ۲۵۰ میلیون کاربر خود از یک و نیم میلیون انتشار دهنده، محتوا دریافت می نماید آن ها فعالیتی متداول، پشتیبانی از جستجوهای شغلی را گرفتند اما روش‌های متفاوتی برای انجام آن خلق کردند و برای مشتریان خود لایه‌های جدیدی از ارزش را به آن افزودند.

محور استراتژی ایده بی همتا بودن است به این معنا که فعالیت های متفاوتی انجام دهیم یا فعالیت‌های مشابه را متفاوت از رقبا انجام دهیم. متاسفانه گفتن آسان تر از انجام دادنش است. تحقیقی که بیش از ۴۰۰۰ مدیر اجرایی انجام گرفت، نشان داد که اصلی‌ترین چالشی که کسب و کارها با آن مواجه هستند، دستیابی به مزیت رقابتی است.

معمولاً مدیران به بازار بالغی که در آن به فعالیت می‌پردازند، نگاهی می اندازند و می‌پذیرند که هیچ تفاوتی میان خدمات آنها و خدمات رقیبانشان وجود ندارد. آن ها اغلب از نبرد برای دست‌یابی به مزیت رقابتی منصرف می شوند و بر سر قیمت به رقابت می پردازند که معمولاً هم خوب از آب در نمی آید.
مطالعه دیگری بر روی بیش از ۲۵ هزار شرکت نشان داد که شرکت هایی بالاترین بازده دارایی ها را در دوره‌ای طولانی دارند که به جای قیمت‌های صرفاً پایین‌تر، ایجاد تمایز را به کار گرفته‌اند.

دو پژوهشگر با نام‌های مایکل رینور و ممتاز احمد یافته های خود را به این صورت خلاصه کرده‌اند : جایگاه های رقابتی که مبتنی بر ایجاد تمایز بیشتر از طریق برند، سبک یا قابلیت اطمینان باشد، دارای عملکرد برتری نسبت به جایگاه هایی هستند که بر اساس قیمت‌های پایین‌تر بنا شده‌اند.

هاوارد شولتز مدیرعامل استارباکس، چالش تمایز را از دیدگاه خود این گونه توضیح می‌دهد : فرقی نمی‌کند شرکتی با فناوری پیشرفته باشید یا شرکت قهوه، مسئولیت شما باید این باشد که به طور پیوسته به خلق آن نوع شور و هیجانی بپردازید که به متمایز شدن در بازار می انجامد.

برای انجام موفقیت آمیز هر کار ارزشمندی هم به استراتژی نیاز دارید، هم به تاکتیک. استراتژی بدون تاکتیک منجر به تحلیل فلج کننده می شود. هر چقدر هم بنا یا معمار در کارشان ماهر باشند، ساختن خانه تا زمانی که یک کارگر آجرها را روی هم قرار ندهد شروع نمی شود. بالاخره زمانی فرا می رسد که می گویند: « بسیار خب، نقشه ها الان به وضعیت مطلوب رسیده و تمام محورهای لازم برای ساخت را داریم، بیایید کار را شروع کنیم.»

تاکتیک بدون استراتژی، منجر به«سندروم شی درخشان» می شود. تصور کنید بدون هیچ نقشه ای شروع به ساختن یک دیوار کنید و در پایان بفهمید ساختن آن اشتباه بوده است یا فنداسیون را می ریزید و بعد متوجه شوید برای آن خانه مناسب نیست یا جایی را برای استخر حفر کنید که آن هم اشتباه باشد؛ مسلما راه به جائی نخواهید برد. بسیاری از صاحبان کسب وکار دقیقا به همین شکل بازاریابی را انجام می دهند. آنها تعدادی از تاکتیک ها را به طور تصادفی به امید جذب مشتری انجام می دهند. سایتی را طراحی می کنند که در نهایت همان بروشور تبلیغاتی آن ها است، منتهی آنلاین. یا در شبکه های اجتماعی شروع به تبلیغ می کنند چون جدیدترین کاری است که همه انجام می دهند و ...

شما برای موفقیت هم به استراتژی و هم تاکتیک نیاز دارید. ابتدا استراتژی را مشخص می کنید و استراتژی مشخص می کند از چه تاکتیک هایی استفاده کنید. اینجاست که برنامه ی بازاریابی وارد عمل می شود. به برنامه بازاریابی خود مثل نقشه ی یک معمار برای جذب و حفظ مشتریان بنگرید.

اما سندروم شي درخشان چيست؟

بعضی از افراد همیشه به اشیایی که براق است جذب می‌شوند و دوست دارند آنها را بخرند. با دیدن هر شیء براق آنها توجه شان از اشیای قبلی منحرف می‌شود و به سمت شیء جدید کشیده می‌شوند. این افراد دچار سندرم شیء درخشان هستند. اما در دنیای کسب و کار امروز هم این سندرم تعریف می‌شود. کسانی که در زمینه‌ی کاری دچار این سندرم هستند، نشانه‌های زیر را دارند:

• هیجان بالا زمانی که یک ایده به ذهن آن ها می‌رسد یا ایده‌ای توسط شخص دیگر به آنها منتقل می‌شود
• نیمه‌کاره ماندن ایده‌هایی که قبلا به ذهن آن ها رسیده. (معمولا ایده‌ها برای پرداختن به یک ایده جدیدتر رها می‌شوند.)
• این گروه شروع‌کنندگان بسیار خوبی هستند اما تمام کننده‌های خوبی نیستند.
• همیشه کارهای نیمه‌تمام دارند.
• احساس تلف شدن زمان دارند.
• روتین‌های کاری خود را زود به زود تغییر می‌دهند چون احساس می‌کنند روتین‌ها کارا نیست.

کسی که دچار این سندرم باشد معمولا گرفتار موارد زیر می‌شود:

• عدم تمرکز :‌ افرادی که دچار این سندرم هستند معمولا احساس ناآرامی و استرس دارند و نمی‌توانند تمرکز خود را بر انجام کار معطوف کنند.
• تصمیم‌گیری آهسته : این افراد نمی‌توانند به سرعت تصمیم بگیرند و انتخاب کنند چون گرفتار انتخاب‌های متعدد هستند و وجود این انتخاب‌ها به آن ها اضطراب می‌دهد.
• هدر رفتن منابع : از آنجایی که فرد دچار این سندرم برای به دست آوردن احساس آرامش کارهایی را انجام می‌دهد که به او حس راحتی بیشتری دهد، باعث می‌شود که بر روی کارهای مهم تمرکز نکند و منابع خود را هدر دهد.
• وجود کارهای نیمه تمام : از آنجایی که همیشه فرد درگیر هیجان یک ایده‌ی جدید (شیء درخشان) می‌شود کارهای نیمه‌تمام زیادی هم خواهد داشت.

چگونه به این سندرم کنار بیاییم؟

قبل از هر چیز نگران نباشید. بسیاری  از مردم در دنیا گرفتار این سندرم هستند. تغییرات زندگی و بالا رفتن حجم اطلاعات دریافتی در روز هرکسی را می‌تواند گرفتار آسیب‌هایی که ذکر کردم کند. سندرم‌های این چنینی معمولا بخاطر ساختار فیزیولوژیکی مغز ما و به خاطر ویژگی‌های روحی و روانی که از کودکی در ما شکل گرفته بروز می‌کنند. اما هر سندرمی اگر یک سمت منفی داشته باشد به احتمال زیاد روی مثبت هم دارد. به‌عنوان مثال: افرادی که دارای سندرم شیء درخشان هستند، شانس بالاتری در خلاقیت و حل خلاقانه مسائل دارند و معمولا ایده‌های ناب از ذهن این افراد بروز می‌کند. اما توجه نکردن به آسیب‌های این سندرم می‌تواند باعث شود به‌سرعت از خودتان احساس نارضايتی کنید و با مجموعه‌ای از ایده‌های خوب نیمه کاره رها شوید و احساس کنید زندگی‌تان در حال تلف شدن است.

نکات زیر می‌تواند به‌شما کمک کند تا به‌جای گرفتار شدن در آسیب‌های این سندرم از خلاقیت خود استفاده کنید و کارایی بیشتری داشته باشید:

تمرکز

مهم‌ترین عامل موفقیت شما تمرکز خواهد بود. برای این‌که تمرکز خود را حفظ کنید باید عواملی که باعث از بین رفتن تمرکز می‌شود را حذف کنید. برای من این‌کار با حذف کردن لیست بلند بالای سایت‌هایی بود آنها را می‌خواندم. در واقع من یک فیلتر روی ورودی‌هایم قرار داده‌ام. آن فیلتر به من می‌گوید که پرداختن به موضوع الان به‌کارم می‌آید یا نه. مثلا گاهی با کلاس‌های آموزشی بسیار هیجان‌انگیزی روبرو می‌شوم اما چون می‌دانم که الان تمرکزم روی کار دیگری است و آن کلاس ممکن است باعث شکل‌گیری ایده‌های جدید در من شود از رفتن به آن در زمان حاضر خودداری می‌کنم. یا کتاب‌هایی هستند که بسیار دوست دارم مطالعه‌شان کنم اما با دیدن فهرست محتوا متوجه می‌شوم که این کتاب من را به دنیای جدیدی پرت خواهد کرد پس دست به آن نمی‌زنم تا زمانی که کار مرتبط با آن کتاب تعریف کنم.

ثبت ایده‌ها

یکی از بهترین لطف‌هایی که به‌خودتون می‌تونید بکنید اینه که بخاطر داشتن ایده‌های زیاد خودتون رو تشویق کنید و جایی یا دفتری داشته باشید که ایده‌هاتون رو در آن ثبت کنید و هر از گاهی دوباره به سراغش بروید. هر زمان که درگیر هیجان استارت برای شروع ایده شدید بهتر است کمی تامل کنید و آن را در صف ایده‌هایی که در آینده باید به آنها بپردازید بگذرید. به‌شما قول می‌دهم بسیاری از این ایده‌ها را وقتی بعدا نگاه می‌کنید خواهید خندید و متوجه می‌شوید که ارزش زمان گذاشتن نخواهند داشت. بنابراین وقتی هیجان ایده دارید دست به‌کاری جز ثبت آن نزنید. من برای این‌کار از Evernote استفاده می‌کنم و همیشه دفترچه‌ای برای ثبت ایده‌ها دارم.

تعریف سیستم کاری

بهتر است یک سیستم کاری برای خودتان درست کنید و زمان‌هایی را برای انجام کارهای مهم مشخص کنید. من معمولا تلاش می‌کنم برنامه‌ی کاریم را این‌گونه مدیریت کنم:

صبح‌ها برنامه‌ریزی و نوشتن، از صبح تا ظهر تمرکز بر انجام کارهای پروژه‌هایی که درگیرشان هستم، ظهر رسیدگی به تلفن‌ها، ایمیل‌ها و پیغام‌ها، استراحت، بعد از ظهر شروع پرداختن به پروژه‌ها و مطالعه.

تعریف چنین روالی به من کمک می‌کند که هرکار دیگری را اگر بخواهم شروع کنم با برنامه‌ی روزم مقایسه می‌کنم و اگر جایی برای آن وجود نداشته باشد از انجامش خودداری می‌کنم. در واقع نه صفحه‌ی در اینترنت باز می‌کنم و نه مطلب جدیدی می‌خوانم. وجود یک سیستم کاری به‌شما کمک می‌کند که وسط راه کارهایتان را متوقف نکنید و به تمام کردن کارها بیشتر فکر کنید.

شروع مجدد

گاهی ممکن است اوضاع از کنترل شما خارج شود و نتوانید خودتان را در مواجهه هیجانی که گرفتارش می‌شوید کنترل کنید. در این شرایط به خودتان سخت نگیرید. قرار نیست از روز اول صد در صد موفق باشید. مدیریت کردن هیجانات این سندرم مثل تغییر دادن عادت‌هاست. در ابتدا بسیار سخت است اما با تمرین کردن و تلاش برای بهبود کم اما مستمر قطعا به نتیجه خواهید رسید. بهتر است که سعی کنید سیستم کاری خودتان را مدام مرور کنید و آن را در طول زمان بهینه کنید تا آرام آرام به نقطه‌ی قابل قبولی برسید.

منابع:

اوج گیری قواعد سه گانه تفکر استراتژیک پیشرفته، اثر ریچ هورواث، ترجمه نادر سیدکلالی، بابک وطن دوست، انتشارات گروه پژوهشی و صنعتی آریانا

بازاريابي يک صفحه اي، اثر آلن ديب، ترجمه: محمد يوسفي، نشر پويا

Do you suffer from shiny object syndrome?

Shiny Object Syndrome

Four tips to stop the shiny object syndrome

https://thecoach.ir/

WWW.Radbusiness.ir